|
虽然企业在新闻稿和推文中倾向于引用CEO或者其他公司高层的言论，但是对媒体、读者和其他受众来说，CEO们恰恰是信任度最差的信息源。爱德曼发布的《2016爱德曼信任度调查（2016 Edelman Trust Barometer）》报告显示，企业员工的信任度为52%，而作为企业最重要代言人的CEO信任度只有48%。 对外，员工可以以自媒体的身份参与企业的数字营销；对内，员工也是企业数字转型的决定性力量。越来越多的企业将逐渐意识到，驱动企业数字化转型的不仅是新技术和新工具，还有被激励和授权的员工代言人。这些员工将帮助企业在员工中推动创新文化的建设，他们是企业数字化转型的“宣传队”、“播种机”和“催化剂”。 猜疑链和信任链 无论是数据还是事实，都告诉我们员工作为营销参与者的重要性。但是在现实中，员工代言以及让员工大规模参与营销的案例鲜见而稀缺。数字营销公司Ciceron的报告指出，只有13%的员工曾经参与过企业的数字营销活动。 原因简单而直接: 公司缺少动力和激励机制，以及管理员工使用社交媒体进行品牌互动的信心和能力。 2010年，美国快餐连锁品牌TacoBell的员工上传了一张照片，显示他在工作间里用舌头舔食Taco卷；2012年，另外一位名叫Cameron Jankowski的员工更加奇葩，在社交媒体网站上传了在后厨食物上撒尿的视频。 Taco Bell并非社交媒体新手，而是在数字营销领域经验丰富的公司。无论是从策略制度还是管理执行，Taco Bell和耐克、可口可乐等公司同属社交媒体和数字营销顶级玩家。但是，即使像TacoBell这样的“老炮”，也难免出现以上的尴尬，在管理员工“带盐”上屡次阴沟翻船。 对于那些道行更浅的公司，往往把让员工参与品牌营销视作畏途。即使公关和营销部门支持此类倡议，保守的人力资源部门和更加保守的法务部门也会果断否决任何让员工在社交媒体上代表品牌发言的想法和尝试。 在“疏”还是“堵”的问题上，绝大多数公司选择了更安全但也更愚蠢的后者。迄今为止，接近30%的公司在公司内部屏蔽了社交媒体。而作为员工社交媒体的指南，大多数公司的社交媒体政策为员工参与在线品牌的讨论设置的障碍多于激励。 即使在这个颠覆创新时代，在很多企业里，“以人为本”和“People First” 的文件类型是pdf而非exe。不能执行，只供演示。 即使企业有激励员工为企业“带盐”的勇气，员工也不见得有愿意为企业捧场的意愿。当裁员、强制休假和轮岗成为职场的关键词，从2007年以来员工的满意度就在不断走低。EveryoneSocial网站一项针对全球雇员的调查报告指出，只有20%的员工对现有雇主满意，80%的员工认为工作已经不能为自己带来激情，73%的人对公司的未来不表示乐观，超过63%的员工处于游离（Not Engaged）状态。 发挥员工营销原力的最大障碍公司和员工在于螺旋上升的猜疑链。相比策略、技能和管理，建立在共同利益上的信任才是实现员工为企业“带盐”的最重要的因素。 Johnsonville公司主席和拥有者Ralph C. Stayer认为，信任是激励员工创新的动力。30年以来，Ralph C. Stayer一直在授权所有的员工，激励他们餐椅企业的人事、生产、管理以及所有一切。“我一直认为公司存在的目的是让员工成长，而不是利用员工实现公司成长。” Johnsonville可能并不是一个理想的榜样。我们更容易学习和模仿的案例包括：IBM的IBM Voice项目， Sprint的忍者计划（Ninjas Program）或者是Adobe的#AdobeLife员工大使计划。 关于如何去衡量这些项目的效果，Adobe有最经典的案例：曾经，Adobe一名员工通过社交媒体为官网带来的流量超过了其他渠道流量的总和。 现在，我们不必纠结以上案例的策略和执行细节，只需要考虑一个简单而关键的问题：数字营销时代，公司和员工应该建立什么样的关系。 （责任编辑：职场达人） |
