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“我是我们班学供应链、做供应链的唯一一个人。”采访快结束的时候，大风笑着调侃道。他1999年入读清华大学供应链管理专业，本科毕业后继续申请这个专业的硕博连读，2005年，大风为了创业退学了。他的最高学历因此止于本科。 为“小订单”服务 2012年，大风成立了辛巴达，开始专门探索解决服装企业供应链上的问题。辛巴达的服务对象，一部分是线下比如依恋、阿依莲这些有小快OEM需求的服装品牌，另一部分就是淘宝、蘑菇街等平台上数以百万计的服装电商。 在大风看来，问题根结在于：传统供应链的业务流程适应于大批量生产，做小订单成本核算下来是亏损的。所以大工厂不愿意接小订单，卖家若不想增加库存积压，就只能和小工厂合作。而小工厂往往质量水平参差不齐，经常面临交付延期等风险。 针对这个问题，辛巴达对小工厂进行整合，一方面将传统服装生产工序中的面料采购、质检、裁剪、缝制、特殊工艺、后整理和包装等工序分开处理，每一个环节和不同的工厂合作，实行模块化生产。另一方面，改变工厂原有管理方式，由单件成本最低优先转变为成品的出厂速度优先，提高效率。 具体来说，前者的操作流程是：辛巴达集中从面料厂采购面料，对面料进行质检，发货给裁剪工厂，由裁剪工厂进行自动化裁剪，所有的裁剪设备都要求采用辛巴达生产数据包中统一的电子纸样。解决了面料和裁剪这两个服装生产中最容易出现问题的环节，发给缝制工厂的实际上就是一些裁片，后面的工序出现问题的概率就极低。 改变管理方式的必要性在于，当优先追求单件成本最低的时候，整个服装生产环节存在着大量的等待时间。每名工人重复完成一道工序，当某一项工序堵塞的时候，就会变成整个生产流程中的瓶颈。而当管理方式转变为优先追求成品出厂速度，一名工人可能同时需要做几道工序，上下道工序出现问题时可以随时补位。这样看上去仿佛有些麻烦，但总的出厂速度是更快的。 行业大分工适应规模化生产，当订单量很小的时候，灵活的排期和柔性化管理却更能体现出效率。 相对于传统服装行业30天的交付周期，辛巴达承诺50件起做，3天打版，7天交付，并保证服装的质检合格率和及时交付率分别能达到99%和98%。 这个过程中最受益的，当然是服装电商。小订单的质量和交货速度都可以保证了，卖得好可以迅速补单，卖的不好的就不生产了，减少了库存积压。 或与电商平台有竞争？ （责任编辑：职场达人） |
