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动员：管理人员都是人力资源干部 目前大多数中小企业在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人员都是人力资源干部，只是分工不同。具体表现在以下五个方面： 首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同时结合审阅人事部门提供的资料，对新员工的录用和委派作出决定;而人事部门负责对工作分析的组织与文件编写，制定企业人力资源规划，同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档案。 其次是保持员工沟通方面，直线管理人员所做的工作包括与下属面谈，对下属进行业务指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属、公平对待，按劳授奖等等;而人力资源部门则负责设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度。 第三是员工个人职业发展上，直线管理人员负责员工的在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作再设计等等;而人力资源部门则制定员工培训计划，负责培训组织的建立与联络及其管理，提供职业发展咨询等。 第四是员工评价方面，直线管理人员负责员工的绩效评价，员工士气调查;而人力资源部门则设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。 第五是人员调整方面，直线管理人员负责员工的纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定;而人力资源部门则落实直线干部的决定，提供离退休咨询。 目前中小企业的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。 选人：先看职业性向和“职业锚” 老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定，这很重要。研究表明人共有六类性向，其中实际性向类人比较脚踏实地，其缺点是目光比较短浅，难胜任创新工作;调研性向类人很喜欢研究新东西，但搞清楚后就不再感兴趣，这类人适合搞科研;常规性向类人，这类人没创意;艺术性向类人，此类人思维横向，话题经常转换，很快对某一事项不感兴趣，接受能力强;企业性向类人，这类人服从性好;社会性向类人，这类人有点像小孩。这六种性向中，实际性向、常规性向、企业性向这三类人比较适合企业，因为企业的工作大多是常规性的、重复性的。
在建立激励机制的同时，要对员工恶劣行为进行有效防范，尤其是有非正式组织存在的企业。在 中，非正式组织的头都是意见领袖，他有三大特点：1、思维活跃，条理表达清楚;2、企业的信息员;3、比较讲义气。在此，建议老板对比较配合的意见领袖要在正式组织中给他安排一个职位;对不配合的，也不能开除，解决办法是：1、第一次谈话，不用对方说话;2、成天盯住他的工作，与企业的所有事情无关，把他晾起来;3、再找其谈一次，直截了当，也不用其说话;4、培养一个新的意见领袖。 对企业关键员工中的少数，要进行职业生涯规划，要建立员工的双轨提升渠道，要对一般员工进行职业培训。 防患：建立公平薪酬机制 公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多中小企业的是因它而起的。因为公平是人追求的永恒目标，对公平的破坏就是企业自掘坟墓。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。 从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的也就化解了
（责任编辑：职场达人） |
