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几年前，有一个划时代的实验：有两组人分别被要求记住 1 个与 7 个数字，之后让他们在高卡路里的蛋糕与健康的水果间做出选择，结果记住 7 位数的人多半选择了蛋糕。实验表明只需要记住 1 个数字的人会比需要记住 7 个数字的人做出更好的。究其原因：负荷（Cognitive load）。 “增加认知负荷，会使人丧失和专注，” Bob Sutton，斯坦福大学工程学院的专家如是说。问题是，随着发展，必然会增加认知负荷以及复杂性。现实的情况是你确实需要更多的人手、更多的，更多的。这些都不可避免。在 飞速增长的那几年， 也在艰难中学习到了这点。 Sutton 叙述道：“当 Google 发展到拥有 400 时，他开始怀念往日的美光，那时他身边可没有这么多恼人的中层。于是，他做了个，消除经理这个。而后他安排了一个工程，超过 100 名的直接向这个人汇报。因为他是 Larry Page，他可以这么做。但是这并没有持续很长时间。” 所以结论是你必须想来处理那些复杂性，但也需要承认并考虑人类的极限。“和流程要刚刚够用就好，就像再多一点你就会崩溃了那样。推动事情的进展也要恰到好处，就像再用力一点东西就会碎掉那样。” 在最近一次角上，和他与斯坦福 Huggy Rao 合写的新书 Excellence: Getting to More Without Settling for Less中，Sutton 归纳了他采访过的数十名成功人的经验教训。 （一）尊重负荷 “的目的就是打破。” 这是Chris Fry的原话，他是 主管工程的 SVP，他提出了使用稳定的小作为的核心。Sutton 在这里引用了 Fry 的话，是因为他看到过太多的把自己搞砸，只因为：错误的选择了团队的大小。 面对认知负荷的挑战，消除事的复杂性，你可以做的最好的事情就是保持团队小而灵活。 “有很多证据表明，作为一个团队，如果成员超过 5 个，结果就是人数越接近 10，事情变得越糟糕—你会发现自己花费在琐事上面的时间越来越多，真正用来工作的时间越来越少。你也会开始遇到一些的问题，因为你试图同时掌握这 10 或 11 人的和。这就跟边吃饭边要同时和这么多人一样，是不可能的。” 当美国帆船队开始为美洲杯做参赛训练的时候，他们把从 5 个扩大到 11 个，结果真是一团糟。Sutton 说：“看看这个调整，真是太好玩了。所有人都带上了耳麦，只为了能互相交谈，可他们的环境已经够吵了：那是一条 72 英尺长的船在 25 节的风速里以每小时 50 英里的速度在航行啊。你几乎听不到任何声音也无法专注于任何事情。” 只有摘掉一半以上的队员的耳麦，才不会有那么多的叽叽喳喳，队员也可能跟紧他们身旁队友的节奏。在他们这个情况下，坚决去掉繁琐的环节，保持小的做法才是王道。 （二）摆正心态把握时机 当你的开始进入成长阶段，你不要只是盯着那些数字看——数，数，人数。你有正确的心态来面对你目前的发展阶段，你需要确保你的员工和你自己是是一致的。 创业公司特别容易出现心态上的问题。在他们眼里一切运转良好——这理所当然，因为公司才有不到 10 个人——在他们招到了更多新员工并很快获得客户时，他们更想保持住这种。 “得先慢下来，然后你才能传递你的和。” Sutton 说：“成功扩张的是知道什么时候该踩刹车，这样才可以在日后有更快的。如果有谁人告诉你，他们已经解决了你的公司一切关于扩张的问题，他们就是在骗你，你可以立刻将他们打发出门。” 扩张是没有捷径可循的。因为它非常的个人性化，每家公司都会有不同的体验。 2002 年，Page 再一次遇到些麻烦，来自他的、他的同事、甚至是潜在雇员，因为他雇一个人总是条件重重。“但是，当你回头看，事实证明，注重招募合适的是 增长的关键，”Sutton 说。Page 始终用一个好的心态来面对这个事情。 让别人为你的好心态买账是很重要的。 在这方面做得很好。“从一开始的时候，每个新进的就被鼓励对 Facebook 的做出点修改，好让他们有东西可以指给他们的父母看到。”这就是所谓的“快速行动，破除陈规”。通过鼓励这种行为，Facebook 的能够把这个信念传递下去，每个人相信自己都积极的工作，做出。 同样的心态并不适用于所有人。 Sutton 还采访过一位 VMWare 的高管，当他被问及是否采用“快速行动，破除陈规”的，得到的答案是斩钉截铁的：“不。” Sutton 说：“他们在为核潜艇编写软件。得万无一失。”在这种情况下，追求才应是被传达的一个共同的心态，才有助于的扩展。但有一个模式是所有成功扩张的公司的： “你得不安于现状，才能持续的把事情做好。” （三） 对于 Sutton，扩张规模意味着卓越。你要确定你的出色表现，和会在整个传递下去。要做到这一点，最好的方法就是让到他对公司的成功负责。 “这种感觉就像 ‘我拥有这个地方，我是这里的一份子’，”Sutton 说。“人们互相之间会形成压力，彼此要做正确的事情。” 像这样的工作场所不会很安静。有人把事情搞砸时，理所当然就会告诉他的同事，他们之间也会互相，帮助彼此都达到同样的。Sutton 把 IDEO 作为一子，它的工作场所的标准很高，所有人都在不断的批判，进行短回路的反馈。 （四）要做减法 对于大多数人来说，扩大规模意味着更多——更多的员工，更多的，更多的，更多的，更多的层。可是，这些数字也会蒙蔽你，让你看不清你正在失去什么以及对你将来的公司会有什么影响。 “扩张实际上是一种减法。有很多事情，过去可以工作的，但现在不工作了，所以你必须去处理他们。有很多事情，因为你一直在做一直在做，你都没有到他其实降低了你的。” 当你紧盯着那些增加的数字时，你必须同时知道减法的必要性。 在，前任 （也是 的前 CEO）通过大量消减所需提交的，成功扭转了的局面，他也因此名声大噪。有一段时间，Sutton 曾与的部门合作，那里 paperwork 的数量之多足够让你完全没有别的想法。Whitacre 通过消减臃肿的流程，解放了人们的想法。 “有些事情看起来很蠢，只因为别人这么做了，所以你也做了。” 最好的例子就是。Sutton 说，绩效评估所花的时间在大公司是非常惊人的，而在公司更是几乎毫无道理的。在这个方面，他看到过的有些替代运行得更好。 Sutton 提到了 Donna Morris， 人力的高级， “一个令人难以置信的勇敢的女人，她竟然有勇气取消年度这件事。”她的理由非常合乎：每年 Adobe 进行排名以后，优秀员工对工作的都会下降。该公司花了 80,000 小时人工收集到的确凿证据只能说明，他们最好的那些员工会想要。可这些时间如果花在挽留员工上，将会有意义得多。 Sutton 说，“他们想出了一个新的登记系统，由来负责不断的向员工提供反馈。然后，系统再反过来实施，也可以放心的向他们的进行反馈。”值得的是，他们用纯人力来运行整个系统，没有任何的接口。“工程被迫学习如何真正跟他们手下，到目前为止，这个变化看起很有效。” （五）热问题，冷处理 Sutton 说：“想要改变多数，不能只靠嘴巴上说说而已。有一个秘诀：先把问题炒热：让人们为此激动起来，然后引导到一系列很冷的处理方案。” “热问题”，他指的是都会专注的问题。2006 年，改进研究所推出一项”十万生命”，用于促使医院和诊所，采取一些小的措施，却大大提高患者的治疗效果。这类措施，就像是让医生和护士洗手这样小的事情，最终拯救了 123,000 的生命。 为了拉开这项倡议的序幕，该召开了一个，号召了 4,000 名卫生工作者、专业人员和其他各界人士参加。会上首个的是 Sorrel King，她的女儿死于本可预防的。她的演讲直接阐明了利害关系，引出一个很冷的结论：让我们的医疗中心采用这六个简单的做法，就可以预防这样的事情再次发生。 “运动的发生是因为群众的被调动起来了，大家不在考虑，而开始为而着想。” 因此，当涉及到要使成功扩张，让饱含热情的投入工作，重要要做足，提醒员工，为什么他们不仅专注在工作本身，也要投入感情。随着公司进入上升期，这种专注的和激昂的斗志会一直传递下去。 （六）保持前进的势头 “有研究表明，即使人们不喜欢你要他们去的方向，即使他们还不相信你，但如果你能花上足够长的时间让他们去，他们的想法也会发生变化，”Sutton 说。前进的势头是成功扩张的重要组成部分。 几年前，当 航空公司因为飞机取消，等间过长和糟糕的等问题而焦头烂额时，Bonny Simi（现该航空公司的）接手处理这些复杂的问题。 带着由 40 多名跨成员组成的，她出一场大风暴袭击肯尼迪国际，会产生的对航班以及旅客的影响。他们在便利贴上写出详细的各类问题，汇总贴在图板上。而后，他们花了几个小时来逐一谋划和分析该如何解决每一个类似事件，和可能会导致的问题。结束时，她问她的团队，有多少人认为这个练习是有效的。 “没有一个人举手，”Sutton 说。“但是 Bonny 依然坚持这样做。快进到几年后，他们设计的，已经在很大程度上解决了坏天气造成的诸多问题。在某些情况下，你所能做的就是收拾收拾，然后一路保持前行。” 在前进的路上，当你去观察人的，会发现：“大多数人的心态总觉得当下是的情况是最糟糕，“Sutton 说。“我们中的很多人回忆过去只会记得好的事情，并且对未来往往是相当乐观的。” “而很多会把人们的力从当下，引向关于美好未来的。” 这是 IDEO 的创始人 David Kelley 采用的策略。有人称这为“下一件大事的”，他总是有意提醒人们去注意下一个大，大事件或大挑战。这是 Sutton 见过的在鼓舞人们向前的最有效的方法之一。 （七）去芜存菁 有一本描写的著作是 的，但在 Sutton 看来，你很可能要处理的是“bad to great”的局面。有很多这样的例子：1 个负面评价 5 个好评价才能中和；显示，一个不好队员会破坏整个 30% - 40％的。“所有这些证据表明，要想真正卓越，首先要去掉这些坏东西。” 很多人提到要迅速，对于表现最差的那 10% 还应该永不录用，但其实要去除的坏东西可不仅仅是人。 当 Plus 在边缘时，Barry Feld 接手了，他给自己一个：摆脱掉这种坏局面。有数据显示，当人们走进时如果受到了欢迎，会直接导致他们买得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了强制性的。其次，他做了一个铁的，洗手间一定要保持清洁。他从事的告诉他，肮脏的洗手间会和引出其他一大堆问题。有了这两个主要的改变，该公司，并最终被 Bath＆Beyond 。 的 Chris Fry 则采取了在上没收这个形式来移除一些坏习惯。他到，公司在投票时还时常一边盯着自己的手机。都搞不清楚他们有没有在听。于是，他要求所有人把手机都交到一个篮子里——对 Twitter 的来说这可太不可思议了。 “他自己描述了这事的后果，就好像他收走了他们的海洛因。但他同时表示，他们现在的会议更短更有效了。对我来说，这就是去芜存菁的一个很好的例子，”Sutton 说。 在公司有一个好处是，你有机会在这些问题一出现时就发现它们，并在它们根深蒂固前解决掉它们。从本质上说，作为一个创始人，你扫除路障，传递优秀的。当你能这样想，你就有一个成功扩张的机会了。
（责任编辑：职场达人） |
