|
水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的高管的故事。远的如大名鼎鼎的、、，近的则如界“航母”聚成集团三位高管集体并带走一批。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己。 “你为什么离开？”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候，肯定是提供的与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管选择知难而退，那对于企业未尝不是件好事。但是，如果是企业提供的愿景跟不上高管的和雄心，企业不再是“高处”，那么， 高管的离开对企业也许不仅意味着警告，甚至也意味着一个强大的。 一个巴掌拍不响，影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面：一方面是企业，一方面则是高管期盼。其中，企业激励简而化之又可以分为两类：因素和非货币因素。货币因素即、、等可用的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、、支配感等满足内心精神的激励。高管期盼也可以分为两类，即质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的以及取予的契合程度。当畅通、取予契合的时候，则高管会自然地选择留下；反之，当沟通渠道蔽塞、 “对牛谈情”的时候，高管离开也就是显而易见的事情了。 得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的对于企业无疑是最大的。但是要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而且要让马儿吃好草。 恰当的薪酬激励是最传统的吸引的。在很多情况下，一个具有的薪酬确实能为吸引到更为优秀的人才。但的能力并不理所当然意味着，二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲，单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视，非的、，高管们获得一时辉煌的业绩，领下高薪，闪耀的战绩变成头顶的光环，经牵线搭桥便可顺利改嫁，丢下身后一堆烂摊，然后不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为成了“选择”，而公司不断增加则进入恶性循环。另一方面，高管人员的又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次，又不可脱离业绩漫天标价；既要在忍痛割爱的限度内，也要让其他觉得公平。另外，一些因素是不可忽视的，的一纸背后反映出的是，极度悬殊的已经挑战了和执政者的容忍限度。的压力和各国相继抛出的规范的红牌，已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。 亦须另一种在现在各业中普遍推行的做法是股权激励，即管理层持股。股权激励对于所有者的观念是个挑战，所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的还不多。聚成集团此次风波的一个原因，就是层与所有者在上产生了矛盾和分歧，管理层要求的未被。 股权激励，包括、、或以上等形式，将管理层由的角色换位成所有者，通过绑定的方式提高员工的和，增强和向心力。、、、、等很都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视，也舒缓了的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变，可能影响企业的力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享，另一方面必须设计的分担机制，从而实现的初衷。 重要的非激励无论是，还是股权激励，都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时，其将趋减，甚至近乎于零。因此，企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时，非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人，是。人不仅有追求的和，更具有性的需求，他在生活工作中还得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和的归属感比更能激励。 非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛，还可以是公开的表扬，一次带薪的长假。但无论如何，非货币激励都是基于对激励对象的充分了解，围绕着成就、信任与认可、、、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀人而言，一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台，即使有再高的和，他们也会选择离开。毅然放弃1400万的期权和而离开，之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了，恐怕其重要原因就在于此。 给高管设定义务高管人员是日常事务的，掌握着核心的和，相信高管人员带着、牵着转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以，的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务，提高其。在当下，最重要的便是给高管设定法律义务。 高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于的忠实、；二是来源于的、义务；三是基于的其他约务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在和公司中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的义务、保密义务、竞业限制义务则须通过在、、中予以体现。高管的薪酬跟业绩挂钩，高管须承密义务，不得侵犯公司的或利用公司商业秘密牟利，高管在后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于公司或进行营业，否则必须承担高额的。基于的其他约定义务则主要指在协议中的约定，如果高管有损害公司的，公司或人有权解除协议，无偿收回。 第三条路径中国现在的很多蜚声国际、业绩卓著的大企业例如、等都还在第一代层的领航之下，这些大多临危受命，靠企业家个人挽狂澜于既倒，彼时往往容易形成也和权威的高度集中。但这样的还不能说是成熟的，的复出也许是个警示。现在我国刚崭露头角的企业都面临着这样一个问题，一旦第一任企业家离开，继任者是甘于萧规曹随，让，还是急于创造个人政绩，建立自己的王朝，关系着企业能否在激烈竞争中走向成熟。如果离开了的海尔、离开了柳传志的联想、离开了的，能够像没有了的、没有了格林伯格的，像传承了无数代的P&G、、，在特色鲜明的和管理模式的护航下稳定，那才着中国的这些排头企业真正以成人姿态登上全球舞台了。江山易主就朝纲大乱，是中国的通病，或许通过对为什么千年古刹易得、百年老店难求的考问可以给我们些许启示。 从这个意义上讲，高管人员的流动未必就是灾难，事实上在现代这也是很自然的现象，既然如此，企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界，不限制甚至鼓励、支持的到上发展，成为良性的对手或合作伙伴，甚至可以是，将不可避免的损失转化为另一种收获，岂非更高境界？一个优秀的企业可以把向社会输出当作自己的社会。高管的究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知，即便是人去楼空的未来是福是祸亦难断言。关于离职的争论不会休止，而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。
（责任编辑：职场达人） |
