|
应用时存在的普遍困惑 能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个和学术专家都给出了各自的和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的显得非常和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。 上，麦可利兰提出了能力的，对能力的内部进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。 然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为的工作者，肯定是无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括、、工作风格、、特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑： 问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和关系？ 问题2：不同类型的员工，所关注的能力点有哪些不同？ 问题3：不同的要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投源？ 问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于选拔？ 这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力难以成型，工作就像雾里看花，难以有效运转。 解构员工能力的内在属性：与个人属性 作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于特性、发展阶段、以及职层考虑，形成组织对能力的；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的、经历以及等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。 对能力而言，越是表象，如，组织的属性越强，与、行业；越是潜在的，如个性、风格和，个人的属性越强，与个人的生理特质和越。 组织属性越强，较容易习得，在岗位、和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所。 过往，我们在思考、能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在解剖清楚。 能力两大属性的逻辑关系 在能力的内部逻辑和发展性来看，个人属性的能力会决定了属性的水平高低，即冰山下的会决定冰山上的表象能力。 我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和的积累，没有所的冰山上的知识和技能，只能通过考察来看他的未来成长性。因此大学生特别需要培养，尽快丰富其冰山上部分的能力。 同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的和筹码。 因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是在时需要重点考察，并在入职后能够内对企业产生实际。个人属性部分的经过历练，演变成了工作的风格。 企业应用员工能力的策略与工具 企业是一个功利性组织，不是学校和机构，存在的价值不是只为的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，竞天择。 企业需要对员工属性的能力成长负有一定，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所。 企业有限的聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推提升的能力。因此企业对的使用和培养，通过、等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定发展对象的重要依据。 这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较的工具，如、、和/动力等进行性思考，真正理解其发挥。 当我们左边列出员工的，右边列出几项能力的，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。 任职资格 任职资格是一种评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对/所的、和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期、评定，实现能力的认证与。
在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或。胜任力模型和领导力模型，古典的是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。 但实际上，是一种综合的能力和表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。 当我们仔视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的特质（即底层的能力特征，如、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和习惯要求等，比如胜任力“驾驭能力”，既包含了，体现出很强的个人属性，也包含了发展的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的，而最后呈现出来是与的行为描述。即胜任力更多不是特质，而是领导力行为。 胜任力更适用于，因有特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。
除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生、加速发展时会多关注潜能。 实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生性遗传和童年环境经历所，如底层的能力品质（类似和）、。 潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的，多用来评价当前在岗的人员和当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有可能可以胜任该岗位。 直接用岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行表现的机会，或者相应的经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。 虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的），但是具备这种潜能让对象在更高的成功的可能性更大。 /动力 市面上有很多的工具用于测量人体的动力、个性和风格等。个性与风格主要用于匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个和反应。当然，在内外一致的情境中，内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要。 由此，从应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的体系设计，包括能力、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。【来源：中国网】
（责任编辑：职场达人） |
