|
原则 与岗位调整的原则是相同的，由于本书旨在帮助已经存在的进行化运作指导，故命名岗位调整原则。企业设置或调整时遵循以下原则： 一、原则 这是企业岗位设置或调整的根本原则，也可以称之为导向原则。企业岗位设置的是企业的目标和任务，而不是具体个人。企业只能因岗找人，不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此开“”先河，否则可能导致企业用人失控。 二、切合实际原则 岗位设置因企业而异，没有配置。企业现阶段的工作和所处区域制约企业岗位设置。岗位设置以满足企业正常运转为前提。岗位设置的状态是：事事有人做，有事做，岗位不重复，工作无遗漏。 三、工作饱和原则 每一个岗位都能满负荷工作才能最佳。“无事生非”对的伤害或破坏作用不容小觑。工作饱和原则也可称之为最少岗位数量原则。能用一个岗位完成的任务决不能设置多个岗位分担，否则，就会产生“三个和尚没水喝”的不良后果。 四、最低原则 凡是能够用低职务岗位完成的任务，就不要设置高阶，以减少的。也可称之为原则。工作饱和原则和最低职务原则，可以减少层级，也可以稳工队伍，因为低职务岗位员工有足够的上升空间。 五、配合原则 企业任何的达成都不是单一岗位所能实现的，必须多岗位协同。企业也是一项，纵向支持、横向配合必不可少，主持岗位、支持岗位相互依存，必须全面考虑，不能顾此失彼，也不能交叉重叠。 任何岗位都是链上的一环，不能孤立存在。现代企业是分工的产，力量大于个人之和就是分工协作的结果。岗位配置得当，就能博采众长；岗 位配置失衡，就会出现或短板。协调配合原则也可称之为最优原则。让1+1大于2，就能发挥企业整体组织的最大优势。 六、兼顾发展原则 打算实施化运作的企业都是向上向前发展的企业，因此设置或调整岗位时要适当兼顾，即设置少量起来之后才会启用的岗位。这类岗位往往 是企业的高阶岗位，目前企业无人担任但又是运作所需。通常设置这类岗位由企业或该的上级兼任，待企业发展到一定阶段之后，再寻找合适的 担任。这类岗位对现有员工也有一定的鼓舞或感召作用。这类岗位只有在必需而内部无人时才考虑从外部引进。这条原则与第四条最低原则是一致的， 只不过更注重企业发展的前瞻性。 方法 岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础建设时，都必须遵循调研、梳理、确定变革思路、调整，再确定岗位调整方案这一路径，不可逾越，不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行和评估，最后择优拍板。 我们假定企业前述工作已经完成，以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍。 一、成立企业岗位调整小组 二、确定企业岗位调整原则和思路 三、小组成员分别进行现有岗位与人员 四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案 五、领导小组方案草案讨论和补充 六、责成专人与重点岗位重要员工个别 七、小组成员分或分部门组织征求员工意见 八、领导小组组织讨论对方案进行优先 九、负责人最后择优拍板 十、企业召开动员大会调整方案 十一、 建立新的 十二、 启用调整方案、废止原有 关于岗位工作标准的建立原则与健全方法后文有专章论述。由此可见，体系建设是一项，分章介绍仅仅是为了方便读者理解，而并非可以模块组装。
（责任编辑：职场达人） |
