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内部经常制定，而则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。 导向型组织的优点 组织会制作宣言来描述它们希望达到的状态，而宣言则用来组织的根本目的。流程给出了执行使命宣言的手段。相对地，愿景宣言会给出组织的方向，说明凭流程的执行和强化，该做什么工作才能将组织转化为中的状态。 流程的输出（或者以Y表示）是一个与流程输入以及流程本身的函数。两者间的关系可表示为Y=f（x）。如果流程对应的Y未达到预期，那么就要改进流程的输入或者流程本身。 一旦、和机构将自己视为相互关联的流程中的一部分，并在坚定执行其使命和愿景的情况下全面流程，这些组织的就能有所。在这之后，重心是弄明白通过组织能完成什么任务，以更好地统筹的x，从而让流程的Y得以，让企业整体在最理想化的状态下取得成功。如果和管理者能培养流程导向型，并使其与保持一致，企业就能从中获得极大的。 在一书中，吉姆。（）形容能将人性与中相互矛盾的地方结合起来，从而实现长盛不衰的伟大成就。问题在于：该用什么方式，才能在高效领导者离开之后继续创造伟大成就呢？ 笔者对这个问题的答复是：第五级领导者创建能够持续的，从而在企业内实现三个“正确”：每个人在正确的时间，以正确的方式做正确的事。 在流程导向型组织中，所有参与者都了解他们的职责，以及他们应当承担什么任务以实现流程的全面整合，从而令组织整体受益。流程导向型组织能有效利用、、分析法和人员的洞见来判断什么地方能够改进并且好局面，从而全面改进组织的输出结果。这样的组织能消除内部的门户之见，防止人们为了美化某的数字而大费周章地，但实际对全局只有很少的好处或根本没有好处。 一个高效的流程导向型组织具有以下优点： 流程输出的变动较小，因为流程的执行会始终遵循的操作程序。 缺陷更少。组织建立了来最大限度地减少新设计中出现的缺陷，以及解决导致现有设计出现缺陷的根源性问题，从而大大减少缺陷再次出现的可能性。 会重视减少因缺陷、过度、、等待、运转和处理而导致的浪费。 之声会以系统的方式到流程的开发和执行中。 解决“眼前事”的救火式应急工作会减少，防范“起火”的工作会增加，从而优化流程，避免此前发现的问题再次出现。 助的和，新进会更快上手，别等到成了光杆司令时才想起要培训新人了。 会以的方式更客观地应对并尽避的。 能够迅速判定决对构成限制的因素，从而让企业整体获益。 如果成长，则组织会更了解增长点在哪里（不用瞎猜）。 如果企业进行了，则的整合会变得更容易。 创建流程导向型组织 Guide to the Common Body of 一书中概括了（）的属性。不过，笔者发现这本书和其他都没提到如何最有效地这些方法与流程的记录和衡量。 下图中的路应对的就是这种。在此图中，描绘了协调和EPM以实施式卓越企业（IEE）的实践。在这幅IEE与BPM/EPM的中，应用BPM方法的说明位于图表的顶部，而执行EPM的说明则按垂直方向排列于左侧。流程的记录和衡量则通过IEE在该图表中进行了说明，该价值链是对迈克尔。（）的价值链的扩展。 IEE BPM/EPM中的IEE价值链 IEE价值链与的和（上图左上角）保持一致，并且是在局部（BPM）和企业整体（EPM）层面实施与强化的基础。 如果组织在IEE价值链的基础上成功演变成了导向型组织，它们就能从中受益，而IEE价值链说明了组织该做什么以及如何衡量与执行这些的。 最的做法是从企业高层开始创建一条IEE价值链，并通过点击就可以向下挖掘，组织内各个层级都建立了联系。作为流程导向型组织的一部分，如果IEE价值链能够让组织各层级的人们及时获取，从而更好地完成其工作，组织就能从中受益。 下图中描述的是一家医院的高层价值链职能。在这个IEE价值链中，主要的用箭头进行了连接，对其给予支持的活动则显示为不相连的方框。 一家医院的IEE价值链 如果用这种方法创建流程导向型组织，就列出要和支持性的高级别活动和职能。如果这些职能每一个都有相应的负责人掌管，流程的执行也顺畅，组织便能取得较大的成就。企业的增值、切换和都记录在IEE中。在进行迭代时，IEE价值链基本上描述了企业从事的活动以及如何衡量这些活动。 除了地记录之外，IEE价值链还提供衡量绩效的链接，其中设置了性的格式，并由指定的人负责。 如果能够自动更新报告信息，让获得的通过可点击的交互界面访问这些信息，那么大家也能从中获益。 本文描述的IEEBPM/系统，为创建驱动型的提供了路。它指引着流程的和，支持组织有效实现其和。【作者：Forrest W. Breyfogle III 来源：Process Excellence Network】
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