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“最大的挑战就是缺少。” 在中，经常听到老总如此感慨，“我们现在不缺，不缺，甚至也不愁，唯一缺少的就是人才。的五年是要成立若干个或事业部，而这就意味着我们一批，或者说需要一个。” 就在上个月，一家即将的王总又向我提起这个问题：“上市后，公司必然会迈入一个更大的发，关于人才紧缺的问题也就显得更加紧迫。”他随之长叹一口气“说实话，这个问题已经困扰我不下五年了。” “那么您一般会拿出多少时间和精力，放在选拔和培养人才方面呢？”王总一怔，显然被我这个问题问住了，半晌他才略显无奈地说：“我身边连个顶事的副总都没有，每天不是忙这就是忙那，哪里有精力去考虑人才培养的事情啊！” 一个真正该做的是什么？ 如王总遇到的困惑确实并非。很多快速成长型的，由于基础薄弱，企业缺乏性的管理体系，因此公司内部大小事情都成了“”，都需要“亲议”、“特批”，因此这些“王总”们就经常身陷于大量的日常事务中去，纵然心中很多好的想法，也因为一方面没有专业化的去落实，另一方面自己也没有精力去关注而只好作罢，这样就形成了“越忙越乱，越乱越忙”的不良循环的怪圈中。 显然，一个企业的核心领导人不应当是“冲锋队队长”或者“救火队队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，那么，一个领导人真正做的是什么呢？ （）的前兼杰克?，认为自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说“要把你自己成为一个园丁，一手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇将50%以上的花在发现、培养人才方面，他至少知道1000名GE（GE的约17万）的名字和职责，因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们。“我对于怎样制作一台精彩的一点儿概念也没有，但是我很清楚谁是。这才是至关重要的。我的工作就是挑选最称职的人员并为他们提供。这是游戏的规则。”韦尔奇总结“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直坚持一个人必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作；三是建立――充分鼓励、关心与认可。因为自信产生能量，自信会给下属施展才能、挑战的勇气。 今天的选择明天的成果。我们古语说“十年树木，百年树人”，如果今天老总们还不拿出足够的精力来培育的“种子”，那么人才的问题就会越来越严重，而这必然将严重制约的进一步发展。 根据三维九格选聘、培育 也一向十括候选人在内的领导人才的选拔与培养。在全公司范围内定下大约100个重要，每个职位预留4到5个候选人；然后从分布于世界各约18万员工挑选出一批30至40岁的年轻人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。 俗话说“按图索骥”，无论是从、培育人才，还是外部引进，都明确界准。对外职人才，主要通过、领导潜质的来进行选拔；而对于现有的，则可以根据“业绩、、潜质”三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在“三维九格”评估中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。 ：依据公司或实施，体现的是后备人才在现任上的实际，是现有与业务能力最有说服力的客观证明。 素质能力评估：通过度访谈、360调研等形式，对后备的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的。 根据：人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过、挂职历练等方式，不断将其从“”中拉出，而逼迫其不断地适应新的，当他从一个不胜任的初学者历练到了胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其，而素质能力评估和业绩考核就会每年动态在伴随着人才成长的轨迹。 领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键因素的人员，以提高公司后备人才培养的。 经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在特点上具备了的潜质，接下来就通过一系列的培养，使后备人才在未进入时就已经具备基本的和能力。 领导力培养：根据上述三维九格动态地对后备人才进行评价，就会发现其的差距，有针对性地制定领导能力发展，通过开展外部培训、内部研习、在职活动、岗位轮换、、特殊等多种形式的领导能力培训、培养，有步骤地逐步提升和现任领导者的称职度，尽快提升他们的综合，的管理和思想符合公司要求，从而确保公司的、和管理改进任务的实现。【作者：求是达明 来源：中人网】
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