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2015年6月8日，尹明善在820新车发布会上宣布，力帆首席科学家陈卫和尚游同为“接班人”。然而，两个月后的8月9日，接班人之一的尚游以身体不适为由，向请求辞去总裁。刚被钦定为接班人，才过两个月便请辞，这让尹明善“头疼已久”的接班人问题再次生变，也让力帆集团的受到影响。 力帆集团是中族的代表之一，家族人尹明善一直以同属且同为的为榜样，希望力帆转型为那样的模式。如果说，2010年力帆是破除家族式困境，那么此次宣布接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情发展并不顺利，这给曾被职业经理人骗过的尹明善不小的打击，也让家族企业的发展问题再次引发热议。 家族企业，作为一个矛盾共同体，已在历史的舞台上留下了或辉煌或黯淡的身影。在时间的长河中，一波又一波的家族企业前仆后继，寻找自己的一席之地，然而能屹立不倒的少之又少。那么，家族企业成败和命运的根本矛盾是什么？是家族属性和企业属性之间的矛盾。 家族企业和一般企业的区别在于家族成员掌握，且企业高度集中在家族家长手中。家族企业的家族属性表现在企业内部钩织成的的人际网，在用人上往往体现出对外人的不信任，带有家族浓厚的个人色彩。企业属性本身则要求企业应当以为中心，一切应以企业利益为重，更为考虑的提升，内部上更依赖。家族属性的优势在于有人愿意对企业的发展负责，劣势则在于一般相对较为封闭，随着的不断扩大，当面临的越来越开放，越来越激烈时，过分强调家族属性会逐渐成为的阻碍和羁绊，有可能会制约的进一步发展。 那么，如何地调和、解决这一矛盾？本文旨在为提供一个发展路径，找出企业每个发展阶段中“家-企”属性的演化特征，为“家-企”两难问题提供解决之道。 “家-企”矛盾的阶段特征按照企业的发展周期，家族企业的发展阶段可分为时期、发展时期和成熟时期。在不同的发展阶段，企业的各种在不断变化，这势必会给企业的和带来影响，我们可以从发展周期的角度，看清“家-企”两难问题在不同发展阶段的特征。 创业时期的“家-企”矛盾 在创业时期，家族企业主要由家庭成员组成，组织结构单一，这一阶段的家族企业常被称为“”。原因是企业大多为夫妻二人，人手不足时，会找来兄弟姐妹等家族成员帮忙。少，基本为一人管所有人。权高度集中，创始人凭着个人权威支配着所有的重大决策。企业内部有着高度的私人信任感，血缘关系和亲情关系形成的家族具有高度的，这为创业时期的家族企业带来很大的发展动力。 此时家族企业基本表现为家族属性，外人很难进入家族企业。创始人亨利？福特终其一生都是独断专权，临死前才同意其小亨利？福特聘用外人。只有当现有人员不能满足时，外会进入。 发展时期的“家-企”矛盾 由于创业时期的后期阶段，有越来越多的外人进入企业，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企业经过调整，进入到发展时期。在这一时期，家族企业的成员发生了变化，随之而来的是的复杂化。 中国人的模式通常根据关系的远近将身边的人区分为自己人和外人，以家庭关系的亲疏远近为依据又会划分为家人、熟人和外人。中国是特殊信任的，关系的远近也代表着信任程度的高低。家族企业人会依据信任程度来安排，至亲至近之人往往被委以要职。因此，从家族企业创始人出发，家族企业的组织结构上成员分布依次为自己人，熟人和外人。最高层是家族企业创始人，是的象征。第二层是自己人，最高领导人的左膀右臂，最低层是信任程度最低的外人。按由亲到疏、由近到远安排的组织结构，层次增加，人员复杂，在这样的环境中，单一的已不能适应企业的发展。 在家族企业中，人员的多样化势必会带来差别对待。越亲近之人，越给予优厚待遇，也乃人之常情。按照郑伯埙的说法，比如对自己人，是以交流的方式与之相处，对他们会表现出最大的宽容乃至纵容；对于熟人，按照亲疏远近差别对待；对于外人则是一般对待，之间只有雇主与雇员的客观关系。在这等复杂的关系中，原有的家庭式势必不再完全适用。因此，在家族企业发展时期，内部开始多元化，式文化占据主导地位，又由于外人的加入，也开始出现。当然这些都是隐性的但又是不言而明的。当有职位出现空缺时，关系亲近之人优先考虑。这些外人看似不公的在这一发展阶段，随时可见，而且圈内之人并不觉得不妥，环境使然，大家已经习惯了。 在这一时期，“家-企”属性的矛盾开始不断显现，家族成员之间的矛盾也开始不断激化，的争夺，权力的争夺已慢慢凸显，家族主义已不能消化这些矛盾，因此外力的帮助，这一外力就是的建立。通过制度来约束家族主义的某些边缘产，以保障家族企业的正常发展。在这一发展阶段，制度文化已出现，家族属性的主导地位已被动摇，当二者演化至平衡时，家族企业整体表现为家族属性等于企业属性。 成熟时期的“家-企”矛盾 在成熟时期，家族企业的规模不断扩大，问题越来越复杂，仅仅靠家族成员已难以解决所有问题。因此，外部人员不断进入企业内部，开始“插手”企业的，在这一时期，传统的家族企业的模式已被打破，企业和开始慢慢。另外，随着时间的发展，自身的局限性开始暴露，的变动、家族利益的分割、的变化等内外部的因素的影响，家族企业在经营管理上开始出现各种各样的问题，开始寻求变化，以达到下一阶段的平衡。 首先，在人员上，经营管理层开始出现有的外人，家族企业在用人方面逐步开放化，外部人员开始渗透入企业的中高层，任人唯亲的用人模式逐步转变为任人唯贤的科学模式。股权的分化使家族企业的也被打破，从对企业的转化为。专业化的逐步被引入企业，负责家族企业的经营管理，老一代的家族成员退出舞台，被等更有能力的人员所取代。 新鲜血液的涌入给家族企业带来新的。人员结构的变化也伴随着的变化。家族式的关系化管理开始退出历史舞台，开始逆袭。先进的文化被职业经理人带入家族企业，与之不相宜的家族文化和文化只能在小范围内起作用。在这一时期，企业属性占据主要地位，整体表现为企业属性大于家族属性。 “家-企”矛盾演化之路 当然，不同的家族企业所处的阶段会有不同，有的企业可能处于某个阶段很长时期，有的企业可能会存在跳跃式的发展，还有的企业可能起点就与其他不同。从以上三个阶段的分析，可以概括出“家-企”两难的发展规律，即家族属性逐渐淡化，去家族化是家族企业发展的必然。这为“家-企”矛盾的解决提供了基础。 根据上述的分析，来看一下力帆集团的“家-企”矛盾演化之路。1992年成立，当时总共9个，与家族使力帆迅速发展。尹明善曾表达过对家族制度的喜爱，“对来说，家族制度几乎没有什么缺点。高，强，不会因为风吹草动就散掉，也比较快。”显然，初期力帆的家族属性大于属性。 随着力帆的发展，其规模越来越大，业务范围扩大到世界各地，开始进入企业。如今，在力帆中，尹明善家族占据五席，尚游和陈卫等职业经理人均进入董事会，尤其是陈卫已成为力帆（601777，股吧）第三大。可见，在拥有上万名员工的力帆，单纯的家族式管理已明显不适用，的加已在显示其优势。特别是最近宣布职业经理人接班，力帆集团的“家-企”矛盾演化得相当顺利，家族属性淡化，去家族化已有实质性突破。然而，接班人请辞使力帆的去家族化又陷入困境，由此可见，在中国这个特殊环境下，“家-企”矛盾的解决并非易事。 “家-企”两难的解决之道去家族化的过程就是“家-企”矛盾的演化过程，也是这一矛盾的解决。在的不断发展过程中，“家-企”矛盾会以各种形式出现，在不同的企业中所表现的症状也不相同。因此，家族企业需根据实际情况做具体决策。 家族企业应完善职业经理人，明确职业经理人的职责范畴 家族企业发展到一定阶段一定会引入职业经理人，形成家族企业主和职业经理人的分工。一方面，与职业经理人之间要充分信任。虽然家族企业人将逐步给，但前提是双方有良好的信任基础。前将经营权完全移交给职业经理人方洪波，美的由此实现完全去家族化。由方洪波组成的平均为的时间为15~20年，在这期间何享健对其做了长时间的考察和培养，他对职业经理人是充分信任的。与之相反的是的，“陈黄之争”事件充分体现了家族企业领导人与职业经理人之间的矛盾，虽然在时未辜负黄光裕的信任，但其后的使黄光裕感到对公司失控，二人之争由此而来。可见职业经理人与企业主的信任是不容易建立的，面对家族企业领导人的谨慎，职业经理人很难发挥自己的。 另一方面，明确职业经理人的职责范畴。目前，企业主与职业经理人虽各司其职，但职业经理人的职责范畴却模糊不清。这是导致一系列职业经理人无操守事件的重要原因。曾发生此类事件，职业经理人携一箱机密出逃，并以此威胁企业主尹明善，这件事使尹明善一度对职业经理人不信任，也在上引发对职业经理人的思考。这些类似的事件说明，我国关于职业经理人的制度发展还有待完善。在这种情况下，应提前防范，明确职业经理人职责，建立相应制度。 去家族化要真正实现与的对等转变 家族企业在去家族化过程中，一定只会留优秀的家族成员在中，减少家族人员在层中的，然而，大多数家族企业在形式上很，进入层，但经常会出现实际权力不均的现象。例如，管理层中只有少数家族人员，主要岗位皆由职业经理人担任，表面看去家族化程度很高，但是这少数的家族人员却掌握极大的权力，能左右企业内部管理与，这与家族式的“老婆抓，妹妹管业务”的模式几无差别。再如，职业经理人虽有很大的权力，但其在行使权力时，却举步维艰，受到家族人员的重重阻碍。像这样的名实不符与难以实施的去家族化只能说徒有其表，不够彻底。 当下许多家族企业在中都会出现这样的问题，引入外人，但并未提高，即去家族化成效并不大，问题产生的原因可能正是在此。因此，去家族化要彻底，家族成员与外人的职责交接也要彻底，只有当人员、岗位与权力实现对等转变，才能说明去家族化有了实质性的进展。 家族企业要跟上人员的变化 人员结构的变化，相应的来支撑，才能达到变化的效果。人员结构变化，而管理制度未能与之相匹配的话，会导致人员的流失，人在其职不尽其事。因此，在发展过程中应不断完善其人员管理制度，使其在过程中能灵活应对变化，做到人尽其用。 “家-企”矛盾的演化过程中，家族企业在各个发展阶段要特别以上三方面的问题，演化不可过于激进，事前应做充分的准备。诚然，家族企业即便再去家族化，亦应保持其原有优势，如家族虽然只占据的8%，但却拥有49%的，这为福特家族保持其，并为福特汽车的长久发展起主导作用。又如，就欲将打造成“没有家族的家族企业”，后面的“家族”指的是有人对的最终发展负责，以避免落入西方多数企业极度分散之后无人愿意负责的窠臼。
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