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和生产鞋服能是一回事吗? 在兼首席官邓红兵看来，两者异曲同工。邓曾在负责14年，现在，他正试图用的改造，推动其，实现供应链的精耕细作、快速灵活。 过去两年，国内业为沉重的所累。其中一大症结，就在于的模式。邓红兵如此描述传统的生意经：提前18个月未来的款式、举办获取、生产实现订单，“这样生意算做完了，就直接到汇售业绩了”。高度同质化、大批量低冲击的恶果，即大量货品积压在，库存高企，只能打折处理。 类似体育用品业粗放式的，在如今的IT已不可。“IT业成本巨大，高，更新换代非常之快，一过时，再打折卖也没有人要，还得花钱请帮忙处理，否则会追究污染环境。”在邓红兵看来，高速迭代的IT行业，以拉动供应链的模式已成型十多年，李宁正可以鉴。 那么，如何捕捉以及销售，实现的呢? 作为首家彻底的公司，2012年底开始告别传统的形式，采用以“有指导性的订货会+快速+快速反应”为特色的模式，以有效的订单指引和组货安排。在保留原有模式的基础上，升级和系统，基于两者推出了快速反应和最佳。 以“快速反应”产品为例，原本可能按正常周期的产品，现在加上期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控，一旦产品热销，迅速大规模铺货，如果欠佳，就减少甚至暂停。”据邓红兵介绍，鞋服中，和制造成本分别占70%、30%，“至少30%的不会白费，而且原材料更利于。” 自实施变革以来，李宁已推出“实战一代”篮球鞋、征荣92休闲鞋、传奇84硫化鞋等多款快速反应产品，2013年，“快速反应”产品线实现销售额预计将占10%，邓红兵个人预计，该占比在2014年将增加到20%以上，“这种生意模式想亏钱都很困难，为什么?因为掌握市场反应，非常小，产品的售出率非常高。” 然而，的操作模式，对于收集、数据分析以及内部等，无疑提出了更高的要求，因此，李宁耗费大量的和精力，用于打造基础平台。 基础数据的采集在理论上不复杂，大体是每个放上，POS机和总部相连，实现数据的汇总，但是，执行过程非常琐碎，尤其是当门店深入三四线甚至乡镇时，部分可能就是，动员其花费四五千块钱装POS机并不容易，助、门店示范等多种手段分销商汇报数据。李宁门店POS机的覆盖率已达85%左右。 有关(包括、款式、颜色等)实总后，进行，早在今年年初，李宁以的形式开始数据分析，并摸索、固化，现在，已在李宁(荆门)园组建了数十人的数据分析，在对不同地区进行数据分析后，可以向该地区分销商推荐订购最佳，这样更符合当地的，使分销商的销售更为顺利。 新的供应链运作模式，也正推动厂进行转变。湖北动能是李宁的，据黄永彪介绍，“以往我们向李宁一开口，一个就是一万件，现在越来越向小批量、多、短方向发展，订单单批次只要500件就能。”为了可以提高响应速度，动能体育今年专门增设了一个“细胞式生产”车间，随时等待追加的订单，最快七天可以，针对某些热销款可及时补充货源。 据邓红兵介绍，在2014年上半年前，围绕完善、产品组合、以及门店，李宁将构建一个完整的，实现IT平台的全方位打造，将销售和更加协同起来，所有工作将会使内部的收集、传递更加及时、。以门店运营为例，涉及到、、调货、、、换货，工作繁杂，传统门店的店员流动率高，如果缺乏一套IT系统进行，就无非全方位掌握情况，最终影响供应链的。 “一旦IT全部构建完成，的供应链将脱胎换骨，有力帮助在短时间内重回巅峰。”对于将IT业经验复制到体育用品的前景，邓红兵信心满满。
（责任编辑：职场达人） |
