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作为中国优秀的代表，其一举一动都备受外界关注，特别是在核心和等方面的理念与模式都成为众多渴望效仿的楷模，联想集团的创始人一度为称为中业的“教父”。所以研究中国企业在管理方面的进步，就不得不关注的变革。 如果将联想视为中国企业管理水平的标竿，肯定有不少的非议。但是仅就企业的企业战略管理核心方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面。从广为的联想管理三要素“建班子、定企业战略管理核心、带队伍”，到联想数度斥资聘请国际一流的制定企业战略管理核心，再到每年一度的上上下下齐动员的企业战略管理核心规划制定，以及以柳传志为代表的联想高层在不同场合对于企业战略管理核心的诠释等，都表明无论是对于企业战略管理核心的重视程度，还是对于企业战略管理核心执行的强调，联想都无愧于是中国企业的佼佼者。 但是，我们不能苛刻的要求联想不能一点错误都不犯，更不能神话联想一点错误都不会犯。联想在企业战略管理核心方面也还是有值得总结经验的地方，同样也更多的中国企业家们到作为一个优秀企业必须要在企业战略管理核心上尽可能的减少失误。 联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加”及“提升”为三大，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为、重点发展业务和其他业务。其中核心业务为及，重点发展业务为移动产品，和都归于其他业务。 对于业务的选择属于核心规划的核心内容，企业战略管理核心就是要在“做什么”和“不做什么”之间作出选择。回想2001年4月“”时期发布新企业战略管理核心的时候，我们更多的感受到的是联想要积极的“做什么”，确定了IT、IT、、IT服务、、6大业务群组。而这一次却是谨慎的选择“不做什么”，回归到以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路。 从“多元化”到“二元化”的选择在一定程度上可以看着是对2001年企业战略管理核心的否定，也可以认为是者在企业战略管理核心选择上逐渐成熟的体现。姑且不论联想的这次变革是否从根本上解决了联想未来5年甚至更长时间的企业战略管理核心问题，仅就敢于自我否定这一点来看，也充分体现了联想层的和勇气。 尽管联想在变革的时候采取了非常坚决的手段，也使得变革过程中的降低到最小。但是，回顾2001年以来联想如此巨大的企业战略管理核心调整，无论是的有效利用，还是机会的把握，甚至是对的提升都会带来不可忽视的消极影响。联想的变革可以说是主动的，也可以说是被迫的。无论怎样，都反映出以联想为代表的中业在核心制定和企业战略管理核心执行方面的不足。 如果说在企业战略管理核心制定上存在不足的话，可以明确的体现在企业战略管理的制定上。企业战略管理核心目标的制定是要结合人的发展愿望，但是更多的还是要考虑到的变化和自身及资源的匹配。当时的联想正是新老交替的关节点，无论是老一代的，还是接班的新一代企业家都对于联想的未来给予了更高的期望，也希望有更的回报。另外在2000年对于联想而言，业绩骄人，年中上调的局面也意外出现。这些因素在新一代接班人强烈的成长愿望面前都被不恰当的放大，导致在第一次主导制定三年企业战略管理核心目标时，对于即将出现的变化估计不足，同时在鲜花和掌声中过高的估计了自身的资源和能力。 “在2001，我们将实现超过260亿元的，2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的前三名。”这样的在当时也更多的是激情的产而非的选择。 在这样的目标指引下，面对日益透明的，寻找在行业的突破变成了联想当时多元化企业战略管理核心选择的必然。作为联想这样的企业，局限于PC明显不是最优的选择，而当时所选择的六大组也是在对美国市场充分调研的基础上，结合的指导，从几十个相关行业中按照严格的挑选出来，也确实考虑到不同产业之间的接替，不能说不慎重。事实上，在联想原来选定的六大行业中，都不乏成功的，比如、比如IT、IT等等。这样，一方面作为联想这样的有足够的，必然会在相关的行业积极寻求拓展，另外一方面当时所作出的筛选也是非常慎重的，以联想的作风相信不是盲目的拍脑袋。 所以，从这个角度来看，联想的核心问题不在于业务选择多寡问题，而是订得太高，造成所有业务都开始大式的发展而忽视了不同业务之间在、消费特点、等方面的差异性。这一次的大规模的收缩也许又走向了另外一个极端，或许并没有解决联想未来的长远发展问题。因为仅仅是PC和仍然满足不了联想的成长要求，况且这些领域的增长和已经非常有限，即使联想成为每一个领域的老大，的增长也是有限的。 联想在企业战略管理核心方面的另外一个值得更多企业吸取教训的是仍然在企业战略管理核心执行方面存在的问题。对于企业战略管理核心执行的理解，如果仅仅局限于对一个的贯彻是否迅速彻底，不免有些肤浅。对于也是这样，如果从联想的、执策的力度等方面来看，联想的可谓是出类拔萃，但这并不是企业战略管理核心执行的全部。比如管理模式问题，和都有的功能，但是二者的区别在于联想集团更多的是在从事而非。那么作为产业投资主体的联想集团总部扮演什么样的角色？是直接的还是企业战略管理核心的制定者，还是二者兼备？作为承担主体的各个业务群组，必要的是否具备？集团对于不同的是考虑到了不同的深度？再比如问题，不同的业务群组不同类型的管理团队，特别是新的业务需要和偏执狂的精神，就像当年的万明坚一样。但是联想的团队，无论是哪一个业务群组，都是联想管理三要素的坚定执行者。回想当年参加IT1FOR1的核心发布会，听到更多的还是三要素，而不是更多的如何在上获得胜利的谋略。联想的斯巴达克方阵确实有可以圈点的地方，但是如果所有的的经营管理层都是一样的模式，在上还是会体现厚重的色彩。也就是说，联想也许是在按照PC的套路在与不同的对手展开。 联想新一轮的变革必然会在内提升PC的销量，也会使得下一季度的得到更多的赞许，但是这一次的变革更多的还是在上的变革和深化，这种“划小区域，深耕细作”方式在彩电业也早已有之，并不新鲜，也并没有从根本上解决未来更长时期的发展企业战略管理核心问题。 中国要产生伟大的，必须要在对待企业战略管理核心的上更加成熟和。联想尚且如此，不得不让人为其他更多妄称“优秀”的感到担心。
（责任编辑：职场达人） |
