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是一致性的，战略，战略指导如何进行内外的，战略引导的工作重心，战略甚至决定了……总之： 战略的实质存在于中——选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体。”——迈克尔。 “战略就是让企业的（）与众不同，形成，并建立鲜明的。”——杰克。 现实中，很多企业的、整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。 我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略？为什么管理者回避做出？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？（很多企业在最初的成功时，都有明确的取舍关系和独特的，各项活动也与战略定位相匹配。随着，企业不断增加产品种类、不断扩、不断竞争对手……慢慢地就失去了原本清晰的战略定位。） 为什么会出现这样的情况呢？我的分析如下： 1.未能分清日常管理和的区别 对、和速度的追求，催生出大量的和技巧，比如、、、、结盟、以及等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。 管理的现实中，当陷入日常管理中，会误以为，只要管理的提升，企业就会赢得。然而，企业如果仅仅依靠绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。可以迅速模仿管理技巧、新、投入改进，以及满足的更佳方式。、的兴风作浪，进一步加速了技术的复制（充斥的书籍和们到处提供有关其他公司做法的，这进一步强化了追求最佳管理的错误心态）。许多管理者深陷于日常的比赛中，完全不理解或疏忽了的必要性。 日常管理绩效的提升，可以提升的和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事（提升日常管理的绩效）；企业必须在确定、、（）的基础上努力提升绩效。 2.回避 管理者对战略选择的必要性一在疑惑。当许多企业远离边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。 在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们时，什么都不懂、什么都没有，而现在”…… 这些偶然成功的故事和说教，放大了、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得。这在的初级阶段是可以的，这时取舍就变得没有必要。而很多企业、没有及时随、行业发展制定清晰战略定位，还在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做！”的状态中。 还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。现实中有一种传统观念，不断、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避。 所有，才特别强调：战略就是取舍！ 每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断、。也许是的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业“从此过上的生活”，殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的没有信心和决心。 新近获得的们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一的和信心，他们面临压力时会很容易不加思考地进行取舍或仿效。而、的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲：我们做什么而不做什么，提供哪些不提供哪些产品服务，为哪些不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与背道而驰的做法。然而，现实是，很多和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的人或员工失望，就会回避选择。 有些管理者误以为“以为中心”就是满足顾客的所有或者对有求必应。我经常分享“无常心以顾客心为心”，这是，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和特色。没有一个企业可以所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择进行设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行。 3.增长陷阱 在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的会导致失去那些注重和服务的顾客。实施，又丢掉那些在乎的顾客。 们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的更加模糊不清。最终，增长的压力或者的明显饱和使管理者通过拓展、增加新功能、广受欢迎的服务、调整，甚至来拓宽自己的。 追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀最初的种类或带来的。试图同时以多种方式展开，会导致混乱，并且破坏的积极性和焦点。 增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的，大家经常炫耀的不是、领先，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业的名片看出一些端倪：一大串头衔和，好像这就是成功的。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的。这是我们学习会特别强调的重要原因，现实中，很多的管理者为了个人或者部门的，不断突破限制，“杀鸡取卵”，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀“成功”。 现实的中，很多更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。 对于机会、速度、规模的过度关注，尽管内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实，但却会在不经意间忽视特色构建，影响与业务。 现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉、结盟、等扩张行动可能存在的潜在与陷阱，一意孤行，听不进不同或劝告，从而导致严重不良的后果。 例如，2004年并购彩电业务时，曾聘请为，为。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人也对并购投反对票。只是当时的，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。 又如：2005年并购案中，当时靠起家的明基，一直在寻找做大规模、创出的机会。对此，李焜耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎——手机，以完善明基的。 他甚至觉得：“错失并购，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”……正是出于“并购西门子手机就能给明基插上的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的失败错误自己是可以避免的。 最终的结果表明，尽管李焜耀当初为并购准备了2亿，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的申请。在亲身经历过惨痛教训后，李焜耀发出了由衷的感叹，“的发展，有些是无法跨越的”。 从并购彩电、明基并购德国西门子手机这两子中，都可以看到在增长的欲望下冲动的特征，无意中忽略或误判了的潜在。为做大机诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的思考，过高地估计了自身的……于是，会在发展中不知不觉消失。 知易行难，“耐得住寂寞，挡得住诱惑”是的修炼！当企业增长的范围超越企业的领域、当的速度超越了的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。 企业家，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得复杂，如机构膨胀、繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的剧增，却相对忽视了为所提供的真正独特是什么。 考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目、盲目发展。 未来之路，随着我国体制发育的完善，的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之。 4.高举的大旗实施“” 我经常在的最后一个模块《创新与变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕“创造性破坏”，我这里所说的创造性破坏不是著名约瑟夫。说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“颠覆”，因为我也是特别认同这样的创新。 现实中的很多打着创新的大旗，不断破坏企业的基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在的框架下进行创新，当创新超越的限制时，认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。 现实中，明星企业的变革成功，会成为的头条，各种媒体的特别是：“什么都要变”……说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。 战略明确的独特定位，设定明确的取舍条件和加强各项之间的配称性，清晰的界定“我们的事业是什么？将来会是什么？是什么？”明确回答：谁是我们的（谁不是我们的顾客）？我们为他们创造的是什么？创新必须在此基础上进行，否则，很容易造成。 5.忽略的力量 企业是一个“高级别的系统”：一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身、和的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是的，还是生的，或者是的，例如一个企业，包括，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到或者得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是，整体一致的结果。 现实中，又偏偏容易忽视系统，例如：不好怪罪于，其实销售不好可能是没有满足；可能是低下过高；可能是设计没有；可能是没有获得顾客的认可；可能是选择错误等等。 优秀误以为只是低，其实优秀员工流失很可能是愿境不清晰没有；可能是职责不清权限不明确员工没有成就感；还可能是员工觉得不公平；也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题我们的进行全面的思考和分析，才能找到真正的解决方法。 现实中，企业家参与的许多习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲又过分夸大人力资源，造成我们的“整体性、协调性、一致性”失衡，于是不佳，发展面临。 是一场比赛，更是一种“系统的较量”！购买的，是企业这个系统提供的产品服务，是由、、合、、、、、安装服务等等一系列的而成的。而这个价值链提供的有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，造成整个的丧失。 而整个系统价值链的，特别是由相当一部分在企业外部，如何管理和选择，需要用系统价值链的战略思维： A、价值链的各个活动必须简单一致，大家明白全面最终为顾客创造的价值是什么，努力往一个方向努力； B、价值链的各个活动之间需要相互加强，现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用，即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好； C、活动之间的相互加强是否共享共同的或，也就是说投入是否最优化。现实中许多相互加强要求太高，不在企业擅长领域，这样的相互加强是错误的相互加强。 6.不理解时代的规律 随着的发展，、、、、、时代的到来，每个人都在大量的信息；、、推动大量的人进行，大量的、不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交、（、）……产生更多海量信息，这些海量的信息，没有一个人可以接受，大多数变成干扰，若不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的会变得模糊。 人们的认知有规律，如果不理解和了解这样规律，以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们理解的……其实到后来要么我们是自言自语，要么干扰，造成混乱。 （数一数二）：市场第一法则，人们大多数情况下会很容易记得第一名和第二名； ：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音； 性：人类心智限量接受信息，优先接受新闻性的信息； 心智厌恶混乱（保持简单）：简单才记得住，简单才有力量；在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要； 心智安全感：跟风购买、、潮流效应、传统的力量、专家品牌，既然大家都买应该不错；既然有这么久的历史了，应该可以信任； 心智拒绝改变：失败的关键原因，因为在心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信； 坚持的力量，如果一个人、一个企业或者一个的不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强； 心智相信基本规律：专家应该做得好，没有研究20年怎么会是专家，专业、专注是专家； 不符合心智规律的标签很难被，如：男人很难成为护理高手、贵阳难出高、上海出好酒、杭州产牛奶。。。这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难； 在时代，，人们心智的基本认知规律会让我们的有效或无效，说过“不是！”，混乱或大量信息传播，会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律，会让、、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的。 7.企业、没有履行基本 在现实的中，许多——做什么及不做什么；什么要继续做下去、什么要放弃；该努力诉求哪些、或，哪些则应该忽略……这些决策都是以某个理论为基础（可能是模糊不清的），每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设；每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。 例如每个人都知道“降低我们的并不会创造新”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么？我们的业务是什么？”这个问题都有自己的答案。 因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全上上下下的都会根据不同的、不相容的、相互的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。 应该防止管理者不加分辩的把目前的延伸到未来，或者认为今天的产品、、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用和力量去捍卫昨天。 在许多，老板和核心整体忙于日常事务或者找生意售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是：界定并企业的独特，做出取舍，在各项之间建立起配称。 者必须制定准则来企业应该对何种变化以及何种需求做出反应，同时防止出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。 决定于哪些、提供哪些、满足客户哪些，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。这些战略基本问题持续的准则和清楚的。事实上，一个清晰并经过充分的战略，其最重要的功能就是指导做出选择，否则企业将五马分尸变成一盘散沙。 打算自己当的人或许不需要问：“我的业务是什么？”“我的战略规划是什么？”例如，如果他在自家的车制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。 可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取方式，抑或要透过店——、、行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么？”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。 这是从老板向迈进的，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“老板和”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的和，无论你大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，才开始了老板向企业家的蜕变过程。 然而，成功往往会使导致成功的很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。“王子与从此过着美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。 企业家要根据变化，着眼于企业的未来，所拥有的形成一致的，来实现“长期努力实现”的梦想和。 然后就是坚持：有时必须直面、、甚至的压力，坚持不乱变；当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是就是破坏！ 企业的日常、组织建设、、、、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业和管理必须履行起的基本职责。 现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了的战略定位和规划逐渐丧失。 当然更多的时候是懒惰和不负责！最常见或最失败的说法：“反正我不管，我只要结果！”这是管理最大的失责，这一方面表达了的懒惰，没有履行自己的职责，界定并去达成是管理的任务。 另一方面，“反正我不管，我只要结果！”会让员工各自按自己的理解去、管理，企业就变成一盘散沙，没有。“反正我不管，我只要结果！”还表达了管理者对的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。企业家、不仅仅是每个、员工的总指挥，其核心任务是制定和沥青：界定并企业独特和，进行战略取舍，在各项之间建立配称关系。不明白这样的任务，在口号的鼓励下，企业逐步失去了。
（责任编辑：职场达人） |
