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在《》一书首版后的10年内，我们和很多执行开辟新的进行了交流。他们所分享的成败得失，让我们发现了一个阻碍成功的普遍因素——（）：对世界运行方式固有的主观判断和看法。尽管心智模式存在于人们的中，但对选择和具有重大作用，以至于很多神经家将心智模式视为人们在面对变化时的一种自动反应。 在和管理者的访谈中，我们发现，他们用来处理现有的那些心智模式，有损其开辟新市场的。我们在研究中遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出主观臆断，将之为红海陷阱。“红海”指陷入残酷市场争夺战的狭小空间，红海中的陷阱让管理者止锚不前，无法驶入，无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。6大红海陷阱中的前两种源自对的臆断，尤其是对和的误判；中间两种出自和（）的经验教训；最后两种与认知和低不可兼得的有关。 陷阱1：以为中心 开辟的核心是创造新，取决于将（noncustomers）转变为顾客。例如炙手可热的（）软件，就赢得了那些原本拒绝CRM软件的，从而开辟出新。 问题出在，尤其是那些营销领域的总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下论断：开辟新市场的，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。 此举对开辟市场收效甚微。公司需将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝自己的。这些人对突破边界的痛点最有发言权。对比之下，聚焦现有顾客虽能促使拿出比更好的解决方案，但也意味着公司囿于红海之中。 陷阱2： 营销工作看重的一点是：尽可能，以识别和捕捉。尽管利基战略通常十分奏效，但在现有空间中发现利基市场和开辟新市场完全是两码事。 2003年推出名为Song的，意在瞄准细分乘客，开辟低航空新市场。Song以时髦职场女性为，认为她们的需求和偏好有别于其他商旅人士以及大多数航空公司的。此前，没有任何一家航空公司瞄准这一。该战略可能成功填补了，但职场女的细分市场实在太小，即便合理，也难以为继。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。成功的新开辟战略不会纠缠于细分市场，而是通过寻找不同群的共性，激发出更广泛的。 陷阱3： 和技术创新被广泛视为和行业增长的关键引擎，便理所应当地认为，发现新市场同样引擎。但现实是，开辟市场并非一定需要技术创新。利亚的黄尾袋鼠（ Tail）开辟新市场没有依靠任何高新，只是打造了轻松愉悦、适合的葡萄酒。即便是那些有技术深度参与的成功市场开辟者，比如.com、出租 Quicken和打车商，也并非是因为技术才取得成功。这些和服务成功的关键是：易用、有趣和高效，因此令人爱上它们。那些为这些产品特色提供服务的技术，则不会被顾客记住。 2001年问世的赛格威代步车（Segway Personal Transporter），虽然是技术创新，而且操作简便，但大多数人却不愿意花上5000元购买它，因为用起来太麻烦。在哪儿停车？怎么在上携带？在哪儿使用，人行道还是道？能否将其携带上公共汽车或火车？尽管赛格威在推出6个月后实现收支平衡，但销量却远低于预期，2009年以被告终。 ，而非技术创新，是开辟新并引人注目的动力。成功的或服务，靠的是在、简洁性、易用度、便利、趣味性以及等要素上有所突破。如果公司误以为开辟市场靠的是，就容易用力过猛，推出过于奇特、复杂诸如赛格威之类的产品，这些产品明显与周围大环境格格不入。技术创新即便为公司赢得了赞誉，获得了发明奖项，却无法开辟新市场，这些失败的例子屡见不鲜。 陷阱4： （）的是的核心。当一项新发明取代旧、现存或时，会产生创造性破坏。例如，数码摄影将胶片摄影完全抹杀，建立了新准则。根据的框架，旧技术会不断地被新技术破坏。 但开辟市场是否总意味着破坏？答案是否定的。非破坏性创造也能够开辟市场，在不替代现有产品或服务的基础上创造新。比如万艾可（Viagra）就创建了全新市场。万艾可并没有取代任何旧技术，或者现有产品或服务。但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性，只是因为它们提供了前所未有的解决方案。社交和类亦是如此。即使开辟时造成一定程度的破坏，但是非破坏性创造起的作用往往超过人们的预期。 将开辟市场和创造性破坏混为一谈，不仅令丧失一系列机遇，而且对开辟带来阻力。现有公司的通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其威胁到了他们目前的地位和工作。因此，往往通过限制、增加不必要的、不与新人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。因此，市场开辟者及早破解这些阻碍至关重要，一定要澄清项目属于非破坏性创造。 陷阱5： 在激烈的中，公司倾向在的“边界”（ ，在既定下，运用最佳、资源等所能创造的最大）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的，通过提供从中脱颖而出，但往往以更高成本和为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。 事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（），意味着同时追求差异化和低成本。黄尾袋鼠、和相应竞争者当然有差异，但它们的成本也很低廉。开辟行动是“兼得”，而非“二选一”。到这点很重要，因为当公司误把开辟市场当作差异化时，它们往往聚焦于如何出类拔萃，忽视了如何做减法才能。因此它们非但没能打开自己独有的新，反而沦为现有市场中的落后者，陷于劣势。 陷阱6： 与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当将开辟等同于低成本战略，便会侧重于从当前中剔除和减少内容，忽略了和创造更多。 低价游戏造商Ouya就是陷阱6的一个受害者。Ouya主打低成本、开放的“微型台”，电视屏幕显示效果不错，还提供很多免费游戏。尽管大家对这款简便低价的控制台评价颇高，但Ouya拥有的高游戏资源不足；而且为了节约，Ouya还在一定程度上牺牲了3D强度、高清、处理速度等传统游戏特色。同时，Ouya缺乏移动游戏设备的鲜明优势，即随时随地可以玩游戏的实用特性。现在这家公司正在寻找被的机会，很大程度上因为其坐拥富有才干的，而非控制台业务本身，但目前还没有进展。 再次重申，我们的观点是，开辟市场战略兼顾和低成本。在这一框架下，创造新市场空间的参照不是，而是目前使用的他择品（alternatives，包括功能与形式都不同而满足相同的产品和）和。相应地，不一定非要从低端开辟新，太阳马戏团、和戴森（Dyson，无线真空吸尘器）都是从行业高端实现了开辟新市场。 即便有些开辟低端市场，在购买者眼里，它们的产品也明显与众不同。例如和（）手表。西南航空友好、快捷、胜似地面的空中体验，以及斯沃琪时尚有趣的设计，都是既卓尔不群又成本低廉的代表。 上述种种红海陷阱呈现的方式，并非坏或错战略，它们都发挥了重要作用。能和服务，而则是市场发展和的关键推动力；类似地，差异化或低是有效的。但这些方法却都不是开辟市场的正确之道。如果用它们来推动巨大的市场开辟，可能会像文中那些例子一样，投资血本无归，以失败告终。如果和臆断偏离了开辟市场的，你就需要对其提出挑战、质疑并进行重构；否则，红海陷阱在等着你。【作者：（）（） 来源:】
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