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的无能 那些倒下的大象级，一定有战略，他们一定花得起钱请世界级或战略大师为他们提供战略，有时甚至不是请一两个战略咨询公司。 然而，这些都没能救他们的命。 当众象级企业倒下时，我们不得不合理怀疑：传统的那些是否还有用？或者说，当他们的适用条件发生变化时，过去的战略理论是否还成立？ 按照战略大师波特的理论，构成的条件有四项：机遇与威胁、公司的优势与弱点、主要执行人员的个人和更大范围的期待。 说明的是，波特所说的产业机遇，实际上是指产业。趋势是可以的，所以可以聘请专业做预测。只要产业机遇与威胁是可以预测的，公司的优势与弱点就能找到对应点。机遇是不可预测的，正如未来学大师所讲：“机遇如同暴风雨中没有关上的那扇窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道什么时候被关上。” 所谓的，就是根据确定的，进行合理的。而，不过是依据企业的实力与五个（、买方、、替代和）的策略。 然而，战略理论在这个时代却显得无力，因为现在是一个颠覆与突破的时代。颠覆与突破，把未来变得不可预测。或者说，目前的主业是可以预测的，但颠覆的却很难预测。 用波特的对付，是有用的，竞争者是可以预测的；用波特的战略对付毁灭者，是无用的，毁灭者是无法预测的。 早就到，离永远只有18个月。为了抓住未来，微软几乎押注于所有他们能知道的技术路线。微软遍及全球的研究院，仍然只是强化了主业。时代的主业，在移动时代逐渐边缘化了。在颠覆和迭代的时代，未来的技术路线是很难预测。对于没有押中的技术路线，微软有足够的开展。微软已经做得足够好了，然而，微软还是偏离了目前技术的主流方向。 抓住技术路线是一回事儿，把技术路线形成战略单元则是另一回事儿。站在最高的角度看待毁灭者，很难看清楚。 的为什么说未来的战争是“班长的战争”？因为靠已经不足以把握未来，而处于前线的“班长”们却有可能发现战机。此时，所能做的就是尽快提供火力支援。 波特的缺陷，我与金焕民老师早就提出过质疑，它有两个存在的条件：一是企业有未来的；二是企业有足够的布局未来。但是，对于或者资源不足的企业，它则无能为力。 我们提出，还存在过另一种模式，就是创业企业和的战略模式。创业企业和中小企业可能具有大企业不具备的两个条件：一是对机会的和把握有可能超过其所拥有的资源；二是它的分工程度没有那么高，有可能实现、机会与的一体化。 ，是一个追踪机会的过程。创业靠的不是、不是技术，而是机会，包括技术机会与，但归根结底是市场机会。 我们一直不同意中小企业没有战略的说法，中小企业只是没有式的战略。如果说波特的战略是基于资源的战略，适用于大企业的话，那么中小企业的战略就是基于机会的战略。 华为提出“班长的战争”，提出“每个人都是”，执行“20%”，实际上是把战略机遇的发现交给——线人员。也就是说，大企业也要结合创业企业和中小企业的战略模式。 的提出者和早在《》中就提出类似的战略，即的战略，因为传统的战略是的。作为，要学会把一线有效的战术，提升为的战略。因此，战略是成功战术的一致化。 由此，我们认为可以有两个。一种是适用当前主业，基于的战略系统，适用于波特的，可以称为；另一种是作为当前主业替代者的战略系统，适用于颠覆与毁灭，可以称为。 第二套战略系统，原来在大不存在。在和虽然存在，但不被理论界认可，并缺乏的理论和支持。 的困境 创新到底是一种兴趣、爱好，还是的，抑或是一种高度分工下的？在德鲁克之前，创新是前者。然而，作为的集大成者，德鲁克把创新也推向的极致。在德鲁克的之下，创新成为高度分工之下的专业流程，人们按部就班地走创新程序。 那些倒下的大象级企业，从来不乏，然而却无法为，所以，我们要重新研究创新的困境。 突变时代，围绕现有经营业务的创新，可能随着现有的消失而失去，比如，当功能业务消失时，围绕功能手机的创新就失去了价值。 如果企业业务发展需要突变式的创新，那么以来盛行的创新理论也可能被迭代。 创新理论上有两派截然不同的创新理论，一种是德鲁克在《创新与》上提出的理论，他认为创新是有的，不是“灵光乍现”，不是“缪斯的宠儿”；另一个创新的代表人是，他认为，任何的成功，与其说靠的是智慧，不如说靠的是直觉。通过研究的整个经营过程，我们虽然能够上的种种现象，却永远无法左右市场。他本人就是这样一个者，充满热情和活力；遇到机会，就立即行动；见到平庸，就感到痛苦；看到创新，就欣喜若狂。他认为创新最大的“敌人”是，因为德鲁克的创新毫无灵性。 有组织的创新目前遇到了巨大的困难。那些倒下的大象——、，剩下的唯一价值几乎就是他们在技术领域的创新——，方看中的也正是这些专利。然而，这些专利并没有给这些企业的与发展提供支持，反而可能成为包袱。因为企业为这些创新付出了极大的。 德鲁克对创新的重大贡献就是创新的源泉与创新的的发现。如果说创新的在发现创新的源泉的话，那么，人员就成为创新流程中的一环。在德鲁克有组织的创新里，每个人可能成为创新上的一环，甚至是不知道最终创新目的的一个小环节。比如，一个大软件的开发，当被分割成一个个模块时，每个模块的开发者可能都不知道整体软件所要达成的最终目的，只是完成模式所要完成的功能就行。 的创新，可能是无法预期的。但是，只要形成了好的体系和，或者的创新无法预期，但集体创新可能是能够预期的。 如果说创新是流程，那么，技术人员完成工作就万事大吉了。如果创新要形成单元，那么创新者也必须同时是，或者通过有效的形成经营主体。 的“每个人都是”，就是要海尔内部形成更多的经营主体，技术与经营融合。和国内的众多就是如此。这也是IT的活力所在。对于大企业，如果在流程式创新的条件下，为把创新变成战略单元创造生存条件，这就改造传统的。【作者: 刘春雄】
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