|
一、踩准曲线 犹如人的脉搏，处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。行业的周期性波动，历史上和现实中已经摧毁了不少的，那些经历过数轮周期，并能助周期壮大的企业战略规划，他们均有一个伟大之处，就是在赶在大幅衰退前收缩，在经济回暖前扩张。用简单的话讲，就是他们比更加懂得周期的内涵，具备要素的。但在实际中，对于产业整合周期却并不容易把握。 通过对全球范围内的研究，发现绝大多数行业都以一种可的方式、按照一个明显的周期发展。根据研究结果，科尔尼将一个产业整合周期划分为四个阶段，分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、及联盟阶段。一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断直到达到饱和，并在周期的最后阶段呈现联盟的形式，而这个周期通常20年。其中，各阶段的特点和驱动因素主要是： 起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个、或解除的行业、及初创企业战略规划，如、、、等行业。处于这一阶段的企业战略规划，往往需要更多的关注营收而非、更多的关注和，来增强企业战略规划的以提高竞争壁垒。重要的是，还关注自身成长的基础。 积累阶段是变迁的第二个阶段，这一阶段的步入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业战略规划发展策略通常是内生和并购并举以实现，获得行业的地位，这一阶段通常需要持续约5年的时间。在这一阶段，并购将成为必需，企业战略规划需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业战略规划的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业战略规划往往成为被下一阶段被对象。电，、、大中、及等企业战略规划不同的命运轨迹。 集中阶段是的第三阶段，企业战略规划已经通过达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，通过并购来重塑、、及，这些使呈线性增长。与此同时，基于自身的，企业战略规划还会对于的弱势业务，要么大力，要么干脆放弃。这一阶段，如2013年以后的中国产业，对搜索和的处置方式。 联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业战略规划已经占据70%以上的份额，已成均势，上的每一层次都形成了联盟。由于增长变得比较艰难，在成熟行业中找到扩展的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于早期的，以创造新一轮的。 发展能否成功最主要的还是取决于是否能和行业整合曲线同步发展。反观美国过往的六次并购中，等无不是通过将要素的整合，从而创造了更大，并沿着行业整合曲线不断壮大，像spinoff、以及等方式，在国外已经盛行多年。与美国相比，中业战略规划大多处于规模化的积累阶段、或集中阶段。在这一阶段，企业战略规划无论是通过进一步扩大规模优势；还是通过并购扩大业务范围、创造新的来源；抑或是通过跨来在不断发展的中自己，企业战略规划都认清自身所处的行业在曲线上的位置，更多关注自身的成长。 二、提升并购能力 相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。同时，作为中国并购市场的主力军，无论是出于业绩还是、概念等动因，以上市公司为核心的亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。 一个成功的并购就必须对企业战略规划的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购的规模、范围及各项影响因素，为企业战略规划并购提供支持。并购作为的，企业战略规划不仅需要考虑、周期、波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、、经验的积累、被并购标的的等内部因素。因此，笔者将从、并购、的角度来解读、观察企业战略规划并购能力的成长。
（责任编辑：职场达人） |
