企业能否在对外业务、对内管理等各方面获得最佳的运营成效，掌握高超的商务谈判技术是一项不可或缺的重要因素。本课程正是立足于为企业培养专业的商务谈判人 才，帮助相关人士全面提高商务谈判能力，系统讲授了谈判的理论和基本技巧、谈判前的准备、谈判过程策略规划、谈判三要素等方面的知识，并详细介绍了谈判人才的培训方法。
01.谈判人才的培育方法
02.谈判能力测试和双赢观念启发
03.谈判的定义与基本理论
04.谈判的理论和基本技巧
05.谈判前的准备
06.谈判过程策略规划
07.谈判三要素之情报筹码-(一)理论与技术
08.谈判三要素之情报筹码-(二)实务应用
09.谈判三要素之时间筹码-(一)理论与技术
10.谈判三要素之时间筹码-(一)实务应用
11.谈判三要素之权势筹码-(一)理论与技术
12.谈判三要素之权势筹码-(二)实务应用
第二讲 谈判能力测验与双赢观念启发 谈判能力测验
以下是不同情况下的谈判能力测验,每个案例均给出了几种常见的选项,根据这些选项,下面又给出 了相应的评估.你可以根据这些谈判案例来学习好的谈判方法,并了解不当的谈判方法的失误之处. 谈判能力测验1 1.谈判能力测验1:挑战或顺从你的导演 案例描述
你是出道不久的小牌演员,导演以50万元的片酬请你拍行情300万元的新片,你会…… 谈判决策: ①争取演出机会,片酬并不重要 ②既然找我,一定是因为我有一定的优势,提高片酬到200万元,待价而沽 ③从50万开始,多争取一万算一万 ④先提出200万的价格,再慢慢降价 决策分析: ①——软弱谈判者,欠缺勇气与胆识 ②——胆识过人,但未衡量局势 ③——现实的谈判者,略具勇气 ④——胆识过人且能兼顾局势
2.谈判能力测验2:降价的五种让步方法 谈判能力测验2 案例描述
你准备向客户降价200万元,你会如何做? 谈判决策: ①200 ②0 ③50 ④10 ⑤100 0 0 50 30 60 0 0 50 60 30 0 200 50 100 10 一次性降价 开始不降,直到客户准备放弃时再降 客户要求一次降一次,每次数量一样 降价幅度逐渐提高 降价幅度逐渐减小
决策分析: ①——开始即降很多,筹码尽失 ②——坚持到底才降价,守口如瓶胆识足 ③——要求一次降一次,显现软弱 ④——愈降愈多,有失坚定立场 ⑤——愈降愈少,减少期待
3.谈判能力测验3:兵临城下的案例 谈判能力测验3 案例描述
登机前60分钟,重要客户在机场催促你签合约. 谈判决策: ①很高兴,赶快签正式合约 ②先签承诺书,重要的价格问题等回国再签 ③拒绝签任何合约,一切等回国再商议 决策分析: ①——过于冲动,容易掉入对方的陷阱 ②——能够掌控主动权,先承诺就先抓住了机会,而且不会伤及对方的感情 ③——容易破坏关系,丧失机会
谈判能力测验4 4.谈判能力测验4:经销商倚老卖老 案例描述
买方是贵公司7年的老经销商,希望可以在此次业务部的全国调升10%价格中获得例外.你将采取的对策是: 谈判决策: ①告诉对方,不论经销资历如何,一律平等调涨 ②告诉对方,假如增加3成采购量,可以考虑特别处理 ③告诉对方你会将他的意见转达给主管,然后再做决策 决策分析: ①——坚持不变,充分体现了你的勇气和原则 ②——以量来换取价格,值得肯定,但是必须获得公司的授权 ③——相当于把问题带回公司,没有替公司解决任何问题
5.谈判能力测验5:谈判对手故意忽视你 谈判能力测验5 案例描述
顾客嘲笑你未能获得授权而拒绝与你继续谈判,请问你会…… 谈判决策: ①当面表示你也不知道公司为什么不进行完全的授权,并表现你的无奈 ②告知对方你会将意见转达给主管,而后告辞 ③请顾客在你的权限范围内先行协商 决策分析: ①——直接在顾客面前抱怨将有损公司形象,你无奈的举动会使公司丢尽颜面 ②——这种方式没有达到解决问题的目的 ③——先在自己的职权范围内解决问题,有理有据,行为得体
6.谈判能力测验6:客户坚持主帅出面谈判 谈判能力测验6 案例描述
客户坚持只有你公司的总经理出面,才愿意继续与你们谈判,请问你会…… 谈判决策: ①向总经理报告,请总经理支持你的谈判 ②询问客户副总经理出面是否可以 ③安抚顾客,并告诉对方谈判进行到决策阶段时,若有需要,我方会请总经理出面.并以对方可以接受的方式,洽谈目 前你可以全权代表公司与客户商议的交易条件,请对方放心继续沟通决策分析: ①——如果时间紧迫,这种方法显然不合适 ②——找人替代不是恰当的方式 ③——让客户把你当作对手,有勇有谋
7.谈判能力测验7:面对强势客户造成僵局 谈判能力测验7 案例描述
客户坚持你不降价,他就不进行采购.请问你会…… 谈判决策: ①换人谈判 ②换时间或换地点谈判 决策分析: ①换人谈判可以在陷入困境时转换思路 ②时间拉长,会让对方知难而退;换地点容易转换对方心情
双赢谈判观念启发
谈判除了要为自己争取有利局面以外,还必须具有另外一个非常重要的观念,即如何通过谈判来实现 各得其利,也就是实现双赢.下面以"两人分一个橙子"为故事前提来说明如何进行双赢谈判. 小故事
两人分一橙 有一天,A和B在为一个橙子而争抢. A说:我来切. B说:你会切成一大一小,从而对你有利. A说:你来切也会有这种问题,我也不能信任你. 问题产生——两人一直争执不下 决策导向——制造双赢 状况1:表面上的皆大欢喜 谈判结果: A获得"切权",即由A来切橙. B获得"选权",即由B来选择切好的橙. 评价: 表面上:皆大欢喜 事实上:不尽理想 发展: A只要橙皮,B只要橙肉;A将B要的橙肉丢掉,浪费了资源;B将A要的橙皮丢掉,也浪费了资源. 为什么会产生资源浪费的现象: 因为谈判双方在谈判中未表明真正的需求期望. 第一层次谈判总评价: 只解决了表面上的公平性,并未达到真正的双赢. 状况2:实质性双赢 谈判结果: A表明自己真正需要的是橙肉,用来制作橙汁 B表明真正需要的是橙皮制作香料 A得到全部的橙肉B得到全部的橙皮 总评价: 以这种分法,会使整个橙子不被浪费,使两人实现了双赢. 状况3:策略性双赢 但如果AB两个人都想喝橙汁,而没有人要橙皮该如何处理呢? 这时可使用"谈判议题整合法",即不要只谈这颗橙子,可以把其他问题一起拿出来谈. A可以对B说:如果你把这一整颗橙子给我,你上次欠我的糖果就不用还了. 其实,A的牙齿蛀得很严重,已经不能吃糖了. B想了一想,很快就答应了,因为B刚刚得到五块钱.本来打算买糖还给A,现在就可以省下来玩电动游戏了. "比起打电动,谁在乎这酸溜溜的橙汁呢?"B对自己说. 于是B决定将整粒橙让给A,省下五块钱去打电动游戏. 这也是一个双赢的例子."谈判议题整合法"就是不要只在一件事上讨价还价,而要将许多议题同时拿出来谈.这样就 可以找到双方不同的利益所在,之后决定在对自己没有效益的问题上让步,最后得到双方都满意的结果. 状况4:冲突管理 如果A爱糖果,又爱橙汁呢?B要求A放弃糖果的债权,同时坚持要分得三分之一的橙子. A颇不甘心,只愿意分五分之一给B……
到最后,AB仍然避免不了对其中一项议题硬碰硬地讨价还价,在这种情况下,双方将无法实现双赢.在现实世界里, 大部分的谈判都是这种零和谈判及整合谈判的变化组合,需要你采用不同的决策,尽量创造双赢的局面.
通过两人分橙这样一个故事,我们设置了如上所述的几种状况,不论采取哪种方式,其决策导向都是 实现双赢.通过上面的实例,希望可以启发你的双赢谈判观念. 【本讲小结】
谈判除了要取得自身的利益,还必须具备另外一个非常重要的观念,就是如何通过谈判来实现各得其利,也就是实现双 赢. 要学会利用不同的谈判案例来处理不同的谈判难题,在具体谈判中,要表现出真诚的合作意愿,同时在保证自己利益的 前提下,站在对方的角度创造双赢的谈判结果.
【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
2谈判能力测验与双赢观念启发
