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改善财务职能的效率和效果 受访的高管们强调改善财务职能效率和效果的必要性。一位CFO指出，“CFO的工作是要确保企业具备适当的控制和稳定的财务基本职能，使其在日常运营准确无误。”他们一致认为在财务组织内，流程必须是标准化和简单化的。许多高管表示，虽然他们公司的财务政策要求和内部控制要求快速增加，但各个部门各自为政，报告没有标准化或自动化，造成许多员工的时间用于核查和调节从不同系统中产生的信息，“这里没有单一的可靠信息来源。” 医药企业庞大的财务基本设施往往不能提供与企业业务相关的报告，这是制药企业一向面临的挑战和困惑。事实上，50%受访的非财务部门高管都说他们没有得到有效管理业务所需要的信息。高管们所需要的是与业务相关的管理报告，而不是按会计准则编制的会计报表。 提高数据透明度是来自管理层的一个要求，许多高管认为没有得到完全和足够的财务状况信息。负责地区和特定市场的高管们对财务部门提供的数据有另一个层次的需求，正如一位高管所言，“我们需要更透明的数字——将细节数据汇总，这种对市场细分的能力对我们在业务部门的工作非常重要。”另一位高管表示，“我们正在考虑实施一套全球IT系统来解决数据透明度的问题，但是这套系统能解决在各个国家面临的特殊挑战吗？” 推动成本最优化 所有的高管都认为CFO必须监督和管理企业的经营成本。同时高管也希望依靠财务部门来推动效率并提高成本效用，从而能够将多余的资源重新投入到投资组合、业务发展和支持产品中去。对他们来说，长期的成本管理措施的成功依赖于CFO的战略指引。 高管强调，在当前CFO必须具有全球的观念了解每项业务决策——从产品开发到地域扩张——对组织整体成本的影响。创造一个高效率，高成本效益的机制来支持这些业务决策，这应该是财务职能优先考虑的问题。 一直以来，医药行业保持着持续大幅增长，因此建立重视成本的文化氛围是一个新的挑战。但毫无置疑的是成本优势是今后成功医药企业的一项重要文化要素。随着越来越多的医药企业宣布成本削减计划，必须警惕那些只是针对“成熟的果实”（即最容易达成的目标）的计划，这些计划往往不是最有效最持久的成本削减方案。 为了量化成本效益的潜在缺陷，安永最近对组成金融时报350指数（FTSE350）的企业进行了调查。结果发现，在实施成本控制计划后，仅有不到1/3的企业的成本削减效益能维持五年。 为了实现持续的成本优势，防止被削减的成本慢慢又回到系统中来，企业需要系统化地重塑他们的成本基础，自制能力和文化。通过采用广泛贯穿价值链的众多领域的成本管理策略，措施包括牢固的成本负责制度、对成本原因和报告的高度透明、对增强业务流程效率的高度重视，这些措施往往具有可持续的效果。 （责任编辑：职场达人） |
