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在企业内部运营中也存在许多机会。比如，许多公司可以迅速安全地将大量库存转化为现金。当然，处理库存问题的方法有好有坏。根据我们的经验，要求首席财务官设立降低库存的目标有可能会导致服务水平降低，进而损害客户关系。相反，运营部门和销售部门的领导应该更系统地盘点自己的库存，并消除供应链的每个环节不由自主地增加的额外库存。(我们常常听到这样的理由：“我在我的预测上增加了10%的余量”;“为了保险起见，我假定货物到我们这里需要7天的时间”;“为以防万一，我提前一周下了订单。”)这样做能够将库存降低20%。对于那家销售额为200亿美元的企业，这种降幅在数量上可能接近4亿美元——足以弥补每年2%的收入下降。 与之类似，许多企业可以大幅度降低资本项目支出。这样做最好的方法是不要强制实施人为的措施，而要将了解情况的相关各方召集在一起，寻找推迟或削减资本项目支出的方法，并利用目前大型项目供应商渴望售出产品的心理与他们重新讨价还价。这类协调努力的措施能够将资本支出减少20%，并在 12个月中延迟另外30%的资本支出。对于那家假想的包装品制造商来说，这会在今年释放出5亿美元的现金。 采取这些方法提高现金流，要比不分青红皂白地裁员等削减措施好得多，后者会招致员工和客户的不满，并造成服务方面的失败。此外，增加的现金流还能让高管门放心大胆地继续关注长期措施，以提高运营能力并改善绩效。而在不景气的全球经济中，我们还可以抱有这样一丝希望：即艰难的环境可能有助于企业克服需要将许多改进措施放缓的成见，同时为拥有真知灼见、脚踏实地并且富有创造力的领导人的成长创造机遇。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
