在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于的正确与否。科学的能使充满活力，发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。先看看以下三子： 一：1985年，由马来西亚国营和2.8亿的新款“沙格型”隆重推出。马来西亚视之为马来西亚的“光荣”，产品在推出后，很快跌至低潮。们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于升值，使它的急涨，再加上马来西亚本身的不，所以汽车的销售量很少。 此外，最重要的因素是政府在引进这种时，主要考虑到满足国内的。因此，上未达到先进的，无法。由于在中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和着决策的过程，一旦错了，就会导致决策失败。 事例二：1962年，英空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。、生态威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空的要求是节省，多载乘客，噪音小。 但“协和”式飞机却不能满足的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎上的。再就是由于燃料增长快，运行也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机不会很大。因此，不应大批量投入。但是，由于公司没有运行，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项，如果中途下马，就要人员。上述情况使得飞机的研制不易中断，后来两国对是否要继续研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，运行与的命运息息。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 三：1971年的时候，生产一款车叫平托车，这个车小巧，耗油量也低，卖的特别便宜，只卖2000一辆。但是在1972年，也就是这款车投放的第二年，在美国的加利福尼亚的高速上，就出现了这么一桩事故。两个年轻人开车，车突然停了，被后面的车追尾了，引发了一场大火，其中一个年轻人当场死掉，另外一个年轻人浑身大面积烧伤住院了。这个活下来的年轻人一纸诉状将告上法庭。原来平托车在邮箱设计上有一个问题。其他车油箱都是放在后的上面，而平托车是放在下面的。带来的问题就是一旦后车追尾，容易引箱的爆裂，甚至是爆炸。而据相关调查发现，福特公司不是不知道平托车设计有毛病，当时的其实已经发现了这个问题，并且将这个问题提交到的层了。 但管理层认为事故所可能带来的损失远远低于维修车辆造成的。福特汽车公司当时大概了1000多万辆，而且知道只要多花11美元，就能够解决这个设计上的问题。如果每一款车多花11美元的话，那么一共的是近1.4亿美元，如果不花这11美元的话，任由这个缺陷存在，任由这个交通事故隐患存在的话，大约要死180个人，烧伤180个人，再撞毁大约5000辆轿车，所有的这些都赔完了，才大概5000万美元左右。5000万和1.4亿美金一比较，傻子都知道该怎么选择。当时，福特公司“第一”的已经完全压制了这些危险的观点。上的问题挽救了福特，福特最后虽然赢了官司，其声誉却遭受了重大的打击。 此例说明，追求利润本无可厚非。但企业在中，不能只顾，忽视伦理道德问题。忽视这些问题会给自己设下陷阱，让和企业深陷其中难以自拔。也告诉人们有所为、有所不为。 上述说明了：做一个正确经营决策的重要性。几乎占了和决策者近一半的时间。在这个过程中，巨额被白白浪费，但组织确未能从中受益。在决策制定过程中，我们必须根除那种认为决策制定过程充满奥妙的荒谬想法。我们绝不应该把决策的失败归咎于无法的外部环境，例如经常变化的，而应该理智地分析导致失败的根本原因,因为正是这些失误诱使那些毫无防范的决策者陷入困境。严重的错误往往是由于采用了一些很容易招致失败的决策手段，或者说决策策略。失败带来了一连串的，错误形成了陷阱，而陷阱则带来了失败。 那么，中要如何做好决策呢？ 1.要及时发现问题 有发现问题才有可能去解决问题。通常是习惯性地、日复一日地忙碌，不能及时地觉察出潜在问题，甚至与其擦肩而过。当执行存在障碍或事情不能按原来设想进展时，本应及时地查找问题并采取行动解决，但某些，并不把找出问题作为自己应尽的，反而认为找问'题会耽搁他们做别的事情。事实上，不能察觉和找出问题本身就是管理者的一种失职。 2.正确的界定问题 正确地界定问题是的第二步。由于事情的表象往往会掩盖其真相，界定问题也是最难的一步。有些管理者很容易被-些令人头疼的事情的表面现象所迷惑，而往往疏于仔细探究现象背后的实质问题。其他诸如直觉迟钝、缺乏经验等，也会使他们难以识别出主要问题。一个尚未搞清真正问题是什么就做出的，不可能导致一个令人满意的结果，更不可能是一个卓有成效的决策。结果却是因为后遗症多，往往还再做另外的决策去解决这些后遗症。 3.慎择 任何一个问题都会有许多不同的解决方法。果不对不同解决方法进行推敲，就很难得到最优答案。因此，决策时要充分考虑每种选择方案可能引起的后果及影响，尤其要能透过各种表象看问题。如果不能认真地对方案进行分析，未经慎重选择就做决策，有可能贻害无穷。 4.进行 每一项决策都需进行一评价，即这个决策所带来的与所能获得成果的评估。如果不进行风险评估，很可能会导致太高，或者是成本较低但解决问题的卜分复杂和后遗症较多。 5.切忌重复决策 许多把一些相同的、重复发生的问题当作特例来处理。事实上，通过制定有关、、法规等方法即可更有效地、地解决。对于这种重复发生的问题再重复做出决策，必然是缺乏嗷率的、也是无效的。 6.不做不必要决策 俗话说傻瓜才会闯入天使都害怕的地方这也提出一个善意的忠告。有时，对遇到问题最好的解决方法就是有所不为，什么也不要做，只是观察和等待。尽管问题很少能自己缓解，却也不大可能会变得更坏。在不该采取行动的时候采取行动，只会遭受不必要的风险，费力不讨好。虽然暂时不做任何，但必须继续关注事态发展，并抓住应采取行动的时机果断决策。 7.果断决策 迅速而非仓促的决策有两个优点:一是为管理者节省更多的时间去纠正那些被证明是错误的初决策;二是使管理者有时间去处理其他问题。 8.不要忽视道德问题 道德立场的背后，隐藏这一个人的。失败的决策根本没有理解这些价值观。一旦的在内部人或外部人眼里产生不道德印象时，即使他们能够避免这些极端反应，也会给自己埋下不信任的种子。 9.决策跟进 决策必须得到实施才有意义。并非每一个决策都能像预期的那样有效实施。因此，必须对决策实施的过程经常进行监控，以验证事情是否在按设想的那样运行。很多情况下，决策者一旦做出决就很少跟踪而是去做别的事。 【本文为（:）综合整理，如需转载，请申请，否则违者必究】 什么样的经理最值钱？选对人才、打造团队还是创造高效益？智库课堂倾力打造《卓越经理人的10堂成长课》，两个月时间对经理人进行全方位改造，在管理的职涯之旅中越来越值钱！  提示：付款后请添加课程助手微信mba1025，然后邀请您进入学习社群。（由于加好友人数较多，48小时内会通过好友） （责任编辑：职场达人） |
