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我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费？我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。 在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。 为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样。 另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。 后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。 第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。 经验六：商业模式的建立：圈地—产品—运营—商业2007年开始，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了门户，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。我们怎么看商业，就是互联网的流量问题，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。 商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。 我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。 我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网开始是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似，运营团队。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营有了自己的流量，另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。 我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地价可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。 IPO前有VC要投资我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是来我们这的都是买车的，去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。 （责任编辑：晨鸿） |
