|
同时，另外一个问题随之产生，对于一家新兴的企业来说，投资过度也是具有危害的，因为庞大的费用支付其实定义了企业的顾客细分和细分市场，而这个细分的顾客群和细分市场，也许无法产生足够的销售收入来弥补投入的成本。 这种情况在新兴企业中常常出现，它们总是很容易被简单的产品所打动，总是想借助于代理商的渠道进入更广阔的市场，同时代理商也给企业一个信息，代理商也需要借助于一种新产品向高端市场挺进，而代理商的信心又强化了企业的选择，结果是在新业务领域里，人们耐心等待的是利润，却对增长失去了耐心。 5、扭转 企业之所以能够成功，是因为它们比现有的产品提供商能够更好地满足顾客的期望，它们会了解到消费者对于现有产品和现有供应商偏好的各种原因，这些原因支撑企业成功，而新业务同样需要这样的安排。 一般来说，让消费者在你的新业务中产生共鸣是更困难的事情，所以这个时期企业的新业务收入远远不够，但是费用却包括在预算中，于是亏损就不断增加。当企业需要新业务带来增长，而新业务并没有完成期望的时候，企业需要做出调整才能扭转危机。 调整的关键就是回到核心业务中来，节省开支，除了保证核心业务的必要成本，尽可能停止所有的开销。回到核心业务上，可以使公司很快恢复到良性的状态上。企业能够扭转危机的基础是在财务上依然具有足够的支付能力，如果新业务的投入超出了企业自身的财务安排，企业无法确保核心业务的成长，那么亏损就不是暂时性的，而是长期性的。 总结 我回顾企业生命周期的五个阶段，是从企业实际发生的历程中感受到的，很多企业无法实现增长的原因，并不是因为它们开展新业务，而是因为企业没有足够的财力支持新业务走向成功。 在企业自身没有足够的财务能力，而增长又需要新业务时，预期目标和现实能力之间的巨大差距，就会导致企业管理者做出错误的决定，直到巨大的价值被浪费掉，企业被别人收购。在企业的生命周期中，企业自身的财力显得尤为重要，换句话说，财务保守的能力是企业生命存续的依靠。 在大部分情况下，人们愿意谈论创新，我也是创新最直接的拥护者，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们会被淘汰得更快。 因此，我们需要为保守财务做些努力：
① 以正确的方式经营并忠实于自己的目标。环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。 ② 挑战极限式地降低成本。在危机的时候，对人力资源的结构做加减法，公司就可以借助于经济危机调整人力资源的结构，使公司获得更加合理的人力资源结构。一旦机会来临，这种更加合理的人力资源结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离 ③贴近顾客的投资。所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。 所以我主张财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。
（责任编辑：晨鸿） |
