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- - - - - O要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济。比如说， 互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。 20、空降高管的失败率是不低的。我建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。 21、CEO肯定也是产品经理，团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。 22、创业是容不得你去重新学习的，竞争的环境可能让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。 23、世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，是人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。 24、对于一个CEO来说，我感觉还是应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。 25、CEO需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。 26、在企业初创期，CEO都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管CEO还是团队，不可能什么都强。与其全才，不如专才。每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。哪怕团队成员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业也可能没有机会。CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。 27、作为一名优秀的CEO，需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。 个人心得 28、我会尝试去寻找好的机会，但通常我不是第一个尝试的人。我会观察一下，看自己是否适合。 29、我是一个乐观的人，加上喜欢承担一定的风险，也看重长期的职业发展，不期待短期利益。自己回国头两年做投资银行，未必会比在美国有更好经济收益。离开投行去创业时，刚开始也不太考虑有多少经济回报。做选择要看长期，而且最重要的是，做自己喜欢的事情。 30、我常常是一个需要说服别人的角色，要做一个好的“销售员”。 31、人们说交际圈很重要，因为可能会给自己带来某个生意，但在我看来交际圈更多是给自己带来启发。我能在与别人的交流当中学到很多东西，所以愿意和很多不同行业的人交流。这种交流是学习当中最重要的一部分，有时可能比你读几本书还要有益，同样我也希望别人能从和我的交流中获得启发。 32、我总是怀有一颗好奇心。不管当初进华尔街还是后来去创业、做投资，我都保持着好奇心，觉得做这些事本身很有意思：我会想为什么这么多公司能成功？原因是什么？在这个过程中我很Enjoy。 （责任编辑：晨鸿） |
