|
我刚刚执教EOP课程的时候，它使用的教材跟我之前教过的执行官教育类课程差不多。我们通过一系列讨论和报告，共同探讨战略学领域内一些永恒的原则以及能够体现这些原理的理论架构，同时还会做一系列案例分析，加深对一些概念的理解。我们现在仍然有类似的讨论，这是课程中很宝贵的部分。 然而，下课之后，EOP学员们问我可不可以在课余时间来我办公室，和我讨论他们在公司碰到的状况。这些学员都是很有成就的高级执行官或企业家。这些对话往往从办公时间一直延续到晚上，一开始的谈话内容倒是在意料之中：分析他们行业的现状、他们公司的优势和劣势以及如何努力获得或者强化竞争优势。有时候就讨论这么多内容，因为接下来他们会仔细回忆一下我在课堂上讲过的内容，就能找到答案了。 但在另外一些情况下，对话却转了个大弯，除了一般的、典型的问题之外，他们还会问：如果所有分析方法都已经用尽，而前途依然不明朗，那该怎么办呢？还有就是：什么时候应该放弃现有的竞争优势？什么情况下该坚持下去？如何重塑公司，使其找到新的发展方向和新的存在理由？不要误会，事实上这些公司大多十分成功，其中一家公司从白手起家开始，只用了短短9年的时间，年营业额就达到了20亿美元，但几乎没有一家公司具备战略学教材所说的那种具有可持续性的竞争优势。 像这样的讨论持续了三年之久。在此期间，我聆听了一个又一个故事，越来越明白这样一个道理，即我们再也不能将战略看作一套固定不变的东西了，不要以为制定了战略之后就等于把事情解决了，并可以高枕无忧了。战略就是一套完整的价值创造体系，指引公司去占据有利的竞争位置，并为客户提供独特的产品或服务。所以，我们必须明白战略是开放的，而非封闭的。战略体系会逐渐演化，会发生改变。 在与这些学员进行一对一谈话期间，我还看到了另外一面：我看到这些领导人都有“战略家”的一面，看到了他们非把事情做对不可的责任感，看到了他们做决定时的投入以及承担的风险有多么大，看到了他们的付出和敬业，但也看到他们内心的担忧：我这个工作做得好吗？我是否提供了公司所需要的？ 最重要的是，通过这些对话，我看到了这些领导者具有巨大的潜力，他们有很多机会去改变公司未来的命运。在这些对话中，我们都得出了同样的结论：一个公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造出有意义的事业，领导者必须先改变自己的思维。 本文摘自《重新定义战略：哈佛商学院核心战略课》，辛西娅·A·蒙哥马利 著，中信出版社出版。本文经中信出版社授权发布，未经允许，禁止转载。 （责任编辑：晨鸿） |
