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有了好的之后，如果不强，打败仗的几率就会很高。如果的执行力很强，甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢？靠做不到，要靠文化，靠的习惯和老板的灌输。 严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题，如果你对自己要求不严，就没资格批评别人。 06、杜绝浪费和拍马屁当时，号称中国第二大，壮大以后却跟不上，浪费之风大行其道，从小浪费到大浪费，从干部浪费到基层员工浪费，最后导致公司的就会成倍增加。 比如，当时珠海没有，在没有紧急情况，一个员工他选择直接打车去白云机场，其他员工就纷纷效仿，能打车去谁又会选择坐班车呢？ 在这种过程中，受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约搞的人员。 虽提倡节约可能对公司成本影响不大，比如打印纸双面使用，一年也只能省下几百元钱，但对于风气养成却影响深远。 在珠海巨人期间，我个人由于年轻的时候特别喜欢听下属的对我说好话，就是拍马屁，后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。过度的吹捧让本来就已经过头的我更加膨胀，那个时候本身就觉得自己厉害，别人在一“捧”就更云里雾里了。所以，拍马屁，百害无一利。 我现在对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点：一个有本事、的人，都不会去拍马屁；心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。 当年我搞巨人大厦濒临，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候，上有一个，禁止上级在场的情况下，两人及两人以上的场合，公开说上级好话，否则发表该言论者一次罚款500元。 其实，的不在嘴上，而在行动上，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。 实施以后最初阶段，大家一时无法适应…… 最狠的一次例子是：全国上某说了我好话，罚500，最后一共罚了5000元，但也因为我们严格执行，这个风气很快就会得到了扭转。现在基本上杜绝了这个现象，也造成了我个人很少当面表扬人，总是背后表扬的习惯。 因为吸取了的教训，所以第会主动避免重蹈覆辙，因此公司也会有所提升。但提高是无止境的，所以未来要更加努力。 07、坚信“”1989年我在珠海阶段，就关注。我觉得华为走到今天这么牛，有两个核心：一是创始人的牛；二就是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。 “成功的，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如、阿里、，都是狼文化。” 那如何让员工具有“狼文化”？ 方法一：进行思想改造。我们不当“老兔子”，要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有的优秀，把门，招揽狼性人才。 方法二：促进人才良性流动。比如要轻，如果超过7人，很难做成。7人以上的也低，喜欢相互推。 方法三：将与成绩挂钩。做不出贡献的，给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”，把这部票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切，这才能激发狼性。 方法四：开始。每个季度搞一次，直到团队闻到狼味为止。 我跟探讨过几次兔子与坏人，争论焦点是：兔子还是恶劣的坏人对危害大？最终，我被马云说服，兔子危害更大。“兔子人缘好，讨大家喜欢，但不出业绩；兔子最爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占、和机会。” 08、要小心独裁：我不要我用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部培养的人”。 认定的理由是，内部人员毕竟对的理解和传承更到位，并且相对更有保障。对于一个定型、到位的来说，执行的保障比创造的超越更为重要。 管理最大在于干部培养，要找服你、对公司有感情、同时掌握管理的，最快时间需三年。我还是喜欢自己培养人，从不用空降兵，所以很少搞内耗。 如果哪个不适合就换岗，有个副总，上上下下过五次，从副总到，再到副总，我看他还挺开心，换岗很常见，大家也不觉得丢面。 在中国，以亲情和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性。 在检讨失败的教训时，我曾表示过，原来公司是个空壳，就是由自己一人说了算，到了决策权过度集中危险很大后，独裁专断我是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的。 （责任编辑：晨鸿） |
