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而且，创业团队开始关注自己得到了什么，开始关注谁得到的多谁得到的少，这时候会抱怨多起来，误解多起来。于是，原本积极主动的人开始懈怠，原本拼命卖力的业务骨干开始自寻出路。 这就是创业必须经历的过程，是非常正常的事情，需要说明的是，这个阶段的企业还处在“人治”阶段，老板的意志左右着一切，创业团队的参与感经常被忽视。 而要想很好地解决创业团队激励这个问题，根本上还是要回到创业团队要什么这个问题上来。 能够留下来的创业团队成员，基本上都是能力稍差，但忠诚度、认同度极高、重感情的人，他们要一份稳定的事业，要一份尊重，能参与重大决策，要一份丰厚的回报。基于这个前提，下面四个建议供参考： 第一，对于忠诚度极高、业务能力较强的创业伙伴，给予一定比例的股份，为了保持老板的绝对控制权，注意个人控股比例不要低于67%。两种方式可以考虑，一种方式是以直接购买的方式给予股权，让创业团队核心成员直接成为公司股东，进入董事会；另一种方式是采取期权加股权的方式，先给予期权，享受股份分红，用分红所得分几期购买股份，转化成实股，成为股东，进入董事会。董事会成立后，公司重大经营管理事项都要在董事会层面讨论或沟通，通过这个方式完善法人治理结构，调动核心创业团队的积极性。 第二，对于忠诚度较高、业务能力稍差的创业伙伴，也是两种激励方式，一种方式是委以重任，给予这些人员适当压力，提要求，定目标，同时配套目标给予一定程度的利润分享，让这部分创业成员感受到公司的重视、信任和回馈，提高积极性；另外一种方式是找到一个新的业务，采用合股经营的方式，由这些创业人员负责，让他们脱离公司主业，开拓新的业务。 第三，对于忠诚度很低、业务能力很差的创业团队人员，给予一定补偿后劝退，除了在补偿金上给予适当考虑外，最好能帮他们介绍一些工作，算是对过去付出的一种交代，也是给留下的人一种交代。 第四，公司核心团队一起对战略共识、工作职责梳理、权限划分、目标绩效、薪酬激励等基本管理制度进行梳理，帮助公司从“人治”走向“法治”，这些工作是真正帮助公司从“草台班子”走向“正规军”的基础，也是帮助公司核心团队从业务高手走向经营高手的重要手段。 相信，随着公司法人治理结构的完善，管理机制的完善，核心经营团队的积极性也一定可以被调动起来，重新焕发活力！ ——赵日磊 盛高咨询合伙人 （责任编辑：晨鸿） |
