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小组制3.0：为了变态的售罄率 2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链! 这就需要全局规划和单品精确管理。 所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。 企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。 企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。 现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。 韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。 总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。 这就是整个韩都小组制的进化史，每一步其实都是面临一个核心问题，都是被逼出来的。如果你看过《失控》(一本深刻影响了美国互联网的书)的话，就会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。你不能把小组制简单地看作企业为了内部激励而采取的组织变革，它既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。这可能不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。 （责任编辑：职场达人） |
