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侯恩龙表示，未来最大的物流成本是人力，提高人效是物流竞争的核心环节。 2014年2月，苏宁宣布成立独立的物流公司，原苏宁云商副总裁、北京大区总经理侯恩龙在此次调整中受命调回总部全面负责物流公司。可以说，苏宁这一调整的目的是为了改善过去饱受诟病的物流体验。 侯恩龙到位后，除了继续推进大型仓库的自动化外，还梳理了整个物流体系，最终形成了8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点的网络。 “过去我们是一仓覆盖全国，时效很难保证，也容易形成瓶颈。”侯恩龙介绍，“现在变成八仓，商品离消费者的距离近了很多，物流的成本会下降，时效会改善，现金流速也会变快。” 当然，仓储只是物流的基础，如果不辅以及时、完备的运输和配送网络，再高效的仓储设施都难以发挥其作用。 苏宁发家于家电产品，在大件物流方面有着成熟的经验和资源。但电商的订单小件商品占更大比例，这对运输和配送都提出了新的挑战。为了提高效率，苏宁物流推出了急速达、半日达、一日三送等服务，并且布局了不少自提点。 去年iPhone6大陆首发，当晚苏宁最快的订单只用了几分钟就已送达，这要得益于其门店的桥头堡优势。苏宁在全国目前拥有1600家门店，如何利用好门店枢纽，使其成为距离消费者最近的仓储和配送点，这是侯恩龙一直思考的问题。 成立大运营总部、把线上线下的运营合并之后，门店的销售考核和员工的绩效都加入了电商一项。“千军万马做电商”的理念在门店动员方面得到了最好的体现。 孙为民认为，当下京东等电商也在发力O2O，这充分证明O2O是大势所趋，苏宁的门店不但不是累赘，未来还会成为核心竞争优势。 零售业的核心是效率，而物流是提升效率和保证体验的必经之路，但其作用并不仅仅局限于此。 开放愿景 为什么要把物流公司独立出来？侯恩龙解释说，目的是要变成本中心为利润中心。过去，物流作为苏宁内部的一个配套部门，没有创造利润的压力，也就没有持续改进的动力。在转型大背景下，物流对苏宁来说意味着成本和用户体验，已是不变不行。 而将其扔到大海里去游泳，独立核算、市场化运作，让其在竞争中求生存，长远来看是最佳选择。在侯恩龙的谋划中，独立同样意味着开放的无限可能。 “商品容易突破，流量也能解决，信息系统开发也不是太难，但物流这个东西是万丈高楼平地而起，是要聚石成塔的。” （责任编辑：职场达人） |
