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1999年，Siebel系统是顾客关系管理系统中的老大。财富将其列为美国成长最为迅速的公司。但这一局面却被Marc Benioff的Salesforce.com打破了，他带来了一种全新的新的云系统的交付模式和“订购”新定价模式。目前Salesforce享有220亿美元的市场总额，而Siebel早已销声匿迹。 新技术，新产品或新的商业模式，都蕴含着颠覆已有存在的潜能。如果竞争者所带来的革新部分正好是你商业的核心部分，对方又以极富竞争力的姿态对传统模式发出挑战，就会导致顾客重新考虑他们是否还要继续使用或购买传统产品。这样的环境中，本地广告可能在一夜之间就失去它“新参者”的优势。这种颠覆的速度如此之快，即使是表现最灵活的创业者都可能被打个措手不及。 3) 执行风险：能否保证每个季度的不败战绩? 巴顿将军曾说，“即使计划本事不算十分出色，如果立即执行，并且执行得好，也要强过那些听起来十分出色但还未执行的计划。”(双鸟在林不如一鸟在手)那些做出了传奇表现的公司都表现出军队般的执行力，对成功的要素表现出极大的专注：人才，执行流程，技术等，并建立明确的目标。而这种强大的执行力的来源，却是看不见也摸不着的所谓“公司文化”的东西。 在我曾接触过的公司中最能体现这种执行力的，在我看来当属Mercury Interactive(于2006年被惠普以45亿美元收购)。Mercury对产品表现出孜孜不倦的执着。虽然公司墙上没有什么“核心价值”的标语，但走进公司，你就能感觉到一种这种核心价值的强大存在。销售主管Jay Larson曾说，“我们这的销售人员可以分成两类，一种是干的好的，一种就是新来的。” 一次晚间电话访谈中，Mercury的CEO Amnon Landan被问及特拉维夫市的暴力事件是否会影响Mercury研发部门的工作。Landan表示，“当时特拉维夫有被导弹袭击的危险，我们也及时实行了转移，其实也没什么大不了的。”Mercury员工人数最多曾超过三千人，整个公司就像海豹突击队一样运转。 “基于业绩”的公司文化，是而且仅可能是以军事化的高标准执行力以及这样的员工为基础的。要想在创业的持久战中获得胜利，必须认清明辨这三种风险的来源，然后调动所需要的人力物力和财力克服它们。 编辑 马燕捧 （责任编辑：职场达人） |
