《勇敢的抉择》：从惠普的衰落看科技企业管理之难(6)

            
　　这个LOGO遭到了所有人的反对，但是在菲奥莉娜的坚持下依然得以保留，从这一点我们可以看出卡莉的性格明显是非常强势。
　　1997年，菲奥莉娜转任朗讯科技消费品部总裁。菲奥莉娜主导了消费品部和菲利普电子的合并案，合并后的新公司迅速失败了，双方60亿美元的投资打了水漂。
　　1999年，菲奥莉娜被《财富周刊》评为全世界商业界最有全力的女性。
　　1999年底，菲奥莉娜出任惠普CEO。
　　最有争议的CEO
　　吴军博士在《浪潮之巅》这本书中写道，很多人认为卡莉。菲奥莉娜是惠普历史上最差的CEO，这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最爱出风头的CEO。作为一位职业女性，在5年内拆掉了世界上最大的两个科技公司（AT & T和惠普），又主持了两次巨大的商业合并（朗讯和菲利普的合资，惠普和康柏的并购），菲奥莉娜的功绩或者是罪过已经是任何职业经理人难以比拟的。
　　在菲奥莉娜执行惠普的五年里，惠普完成了众多大动作，首先是将电子仪器和医疗仪器部门分拆成为安捷伦公司，并独立上市，市值达200亿美元，而惠普持有安捷伦大多数股份，从而得到了大笔现金；第二，惠普完成了对康柏的并购，这个并购无论是从过程还是从结果来看都比较失败；第三，菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以来的价值观和经营准则，比如永不裁员等等。我觉得从比较中立的角度讲，菲奥莉娜众多激进的措施没有能够挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因为菲奥莉娜，菲奥莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸医，她只是一个普通的职业经理人，而她的所作所为，远远超过了一个大型公司对职业经理人的要求和期望。
　　从公司管理的角度讲，惠普在硅谷也是一个另类，戴维。帕卡德在《惠普之道》一书中阐释了自己的经营理念，包括公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。但是任何事情都有两面性，当年的创新早已变为后来的随意，菲奥莉娜在就任惠普CEO之后，面临的困境主要有以下几点。
　　第一，组织和领导架构困境。惠普当年做产品颇有今天360的风范，普通工程师都可以提出自己的想法和创业并在初步验证之后得到资源组建自己的团队，这在初期当然是非常具备竞争力的好事情，可是发展到菲奥莉娜主政期间，惠普已经是一个在130多个国家有8万名员工的大公司，这样的一个大公司，有四条独立的业务线，每个业务线都有自己的首席执行官和首席财务官，这些人都是各自为政。此外，惠普旗下共有87个部门，每个部门都有自己的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和市场部。每个部门都有自己的行事方式。大多数部门我行我素。菲奥莉娜曾统计过，内部仅仅用于员工培训的网站就有1500多个，在这样的组织架构下，任何人都无法做出有效的管理。
　　第二，信任和沟通困境。惠普的董事会可以说是比较奇葩的董事会，当然，从某些意义上来说，任何一个上了年头的科技公司的董事会都比较奇葩，比如当年IBM的董事会里面的盖茨妈妈。在美国，像惠普这样的大型科技公司的董事会主要是体现股东的利益，大股东是创始人的家族基金以及华尔街的机构投资者，董事会则是由创始人家族成员（也就是太子党）和其他公司的高层管理人员组成（依据萨班斯·奥克斯利法案），而且这些董事必须和惠普没有关联和竞争关系。在惠普公司的董事会里面没有惠普公司的任何高管人员，除了CEO菲奥莉娜。但是董事会拥有比较大的权力，在这种情况下，无论是菲奥莉娜，还是她之前的约翰。杨、路。普莱特，都处于董事会的阴影之下。
　　第三，文化和发展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如强调工作和生活之间的平衡，强调不加班，强调海量的培训费用等，但是这些和新的时代发生了冲突，在其他新的科技公司夜以继日冲刺的时候，惠普则是每天下午4点半的时候就早早的人去楼空。在科技泡沫的时代，每家公司都在为钱发愁的时候，惠普依然在大把的把钱花在给员工奖励钻戒上。
　　我个人能够理解菲奥莉娜选择并购康柏等简单粗暴的方式，因为从某个意义上说，一家公司就如同一辆开足马力狂奔的车，但这辆车能够走的方向已经确定好了，车的唯一方向就是当年创始人走的路的方向的直线延伸，后面上车的职业经理人基本上只有踩油门或者刹车的权力，但是没有转动方向盘的权力，当路的方向发生变化的时候，任何职业经理人基本上都是无能为力。
　　管理之难

（责任编辑：晨鸿）