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模式二：金蝉脱壳模式 该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。 这一模式中最成功的代表之一是联想集团。联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制国有民营模式。初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份;另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。 在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。 这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。 模式三：核心转换模式 核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权;而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。 （责任编辑：职场达人） |
