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董事会都相当看重可问责、决策速度及执行效率，担心双头管理会损害到这些方面。此外，野心勃勃、有志当首席执行官的人，都是既强势又过于自信的人。正如伍德所说：“老得与人协商太难为他们了。” 当分权制确实奏效时，往往涉及划分职责——在SAP和RIM的两个案例中，都是一位技术专家与一位销售及运营高官联合出任。大多数公司都认为，采取由一位首席执行官向一位首席运营官移交某些职责的方式，就可以实现这样的平衡。例如，这样的结构在苹果（Apple）就运行良好。 这一切的反常之处在于，公司最具创造力和发展情况最好的时期，往往是在它们实行合伙制的初创时期。金融服务公司和科技公司都是如此。如谷歌（Google），为了重振初创阶段与谢尔盖 布林（Sergey Brin）一起奋斗时的那种精神，拉里 佩奇（Larry Page）再度担任公司首席执行官。 高盛在上市前，很长时期里都是由高级合伙人共同执掌，最早是约翰 怀特黑德（John Whitehead）和约翰 温伯格（John Weinberg），后来是斯蒂芬 弗里德曼（Stephen Friedman）与罗伯特 鲁宾（Robert Rubin）。事实上，各银行的业务部门到目前仍然都由联合主管执掌。高盛的投行部门有两位主管，证券部门有四位主管。 除了分担职责以外，实行分权制还有其它有力的理由。首席执行官经常会变得孤立、傲慢，无法从下属处收集到充足的信息来进行良好的决策，他们还会认为自己的想法肯定是正确的。收费的顾问和基层管理者随声附和，使他们更加的自负。 “独掌大权，即是处在一个孤独的位置上。而且，人总有不愿把事情分派下去的心理。”一位单独管理过公司、也与他人共同管理过公司的人士表示。假如一位首席执行官与一位非执行董事长能够融洽相处，那可能会产生积极效果。然而，许多首席执行官说起来还是过于专横。 “当这种架构确实奏效时（这是很罕见的），优点多多……而且，遇到困难时，身边有一位伙伴，会减轻高处不胜寒的感觉，”亲眼见过威尔和里德之争的鲁宾在回忆录中写道。 分权制是一种理想，不适合许多公司；但当它奏效时，可能产生切实而持久的价值。分权制很少奏效的事实，可悲地反映出我们关于企业领导方式的理念。 译者/何黎 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
