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其次，分割价值链。管理企业不管是否选择马上采用横向细分战略，都确实应该分析其所在产业的价值链，以找出当前与未来最富潜力的横向细分业务所在。在大多数业务中，价值链大体上可以分为三个基本环节，而单个纵向整合型企业不一定能同时涵盖这三个环节。 每个环节对成功都有自身的要求。第一个环节是客户界面。这包括销售、配送和客户服务，是产业的第一线。要做好这个环节的工作，就需要完美的服务管理和精明的品牌管理，并且需要理解定价情况、客户需求以及消费行为。企业价值链的第二个环节可以宽泛地界定为系统管理，包括网络的设计和管理等活动。互联网、无线技术和其他通信技术的发展大大降低了交易成本，使系统管理企业可以与供应商及服务终端客户的部门或企业紧密互动。企业价值链的第三个环节包括提供服务、资产、操作等业务内容。比起纵向整合型企业，它们的优势在于更高的效率和更好的服务。由于企业的工作仍属劳动密集型，要提高效率，常常得依靠最佳的人员管理。 在企业价值链三个环节中选择其一来集中开展业务，能改善企业的业绩。要使业务横向细分化成为合理选择，必须满足两个前提条件：出现企业标准并拥有充分的流动性。首先，企业必须为所提供的服务和合同条款建立标准，即明确界定并恰当监督执行一系列参数，用以评估质量、可靠性和基本内容。没有标准，横向细分化的企业就无法现实地与上游或下游企业开展业务交易。这些标准不需普遍应用，但它们必须应用于产业的大部分领域。服务标准的缺乏常常是有原因的。除了产品和服务标准外，在价值链的每个环节都必须拥有最低程度的流动性。横向细分型企业要想取得成功，就必须能获得充足的供应和需求。 要从一个综合的企业结构转变为专业化的企业结构，不是一件容易的事。企业必须克服竞争对手惯有的惰性，或者，处理仍然在走综合型发展道路的企业拖沓的作风。后者更为艰难。由此看来，在未来的几年中，没有企业能以这样的战略取胜。在找到了企业中富有潜力的横向细分战略机会后，现有大型企业可以采纳三种基本的行动路线。如果一些横向细分业务受益于有力的产业标准和风险管理机制，现有企业应选择一或两个这样的横向细分业务着手。这可能意味着纵向整合企业将切实地出售一些未被选定的业务。但是，在短期内，这更可能意味着要将这些业务组成单独的实体，或者全资控股，或者与外部投资者共同参股。关键是将这些实体组建为真正的独立型投资项目，使它们的管理者可以依靠同样的业务在母公司内外寻求销售机会。 （责任编辑：职场达人） |
