|
一、深入营销部门，望闻问切。这个阶段，主要是通过各种方式了解营销部门存在的各种问题，以及产生这种问题表面原因。在X公司，我们深入营销部门办公，观察员工工作的同时和他们进行深入的交流。我们主要采用了三种针对性的工作方法：深度访谈、流程跟踪和对比研究。 在我们的引导下，通过和销售经理一对一的深度访谈，他们都道出了内心深处的担忧和自己工作中存在的障碍，以及他们自己认为产生这些的原因。在流程跟踪上，我们从客户首次接入的信息开始，从报价到生产出运等过程进行全程的(全球品牌网)信息跟踪，重点在于各个节点转换的过程和控制方法。最后，通过对X公司提供的部门组织结构、岗位职责和流程文件的研究，并与我们访谈和跟踪的内容进行比较分析。对于以上工作过程中的信息，我们都做了详细的记录和分类，以为后期的调整优化工作寻找事实支撑。 在X公司的组织咨询服务期间，此信息搜集阶段用了5天时间，整理出关于营销组织内部和销售工作方面的问题30多条，涉及日常工作内容的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等方面。这些工作让我们对X公司营销部门的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识，也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。 二、踏雪寻梅，研究问题背后的真实原因。通过上个阶段的望闻问切，我们对营销部门的现状问题有了基本掌握，但那些现象还不足以使我们为客户提供实质性的解决方案。本阶段我们要做的就是对以上发现的现象和问题进行梳理、归类和深度挖掘，以找到这些问题背后的真实原因是什么。 对于以上深入营销部门通过各种方式获取的30多条问题，我们逐条进行了研究，并且多问了几个“为什么”，通过这种方式我们将产生这些问题的原因归结到结构问题、效率问题、效益问题以及管理问题四个方面。找到了这些问题也就找到了我们解决问题的方向。 在这个过程中我们应该把握好两个方面的问题：一是要充分利用好公司高层领导和部门中的老员工，这是因为我们根据现象推导出的背后原因可能存在偏差，而这些领导和老员工对企业的发展历史十分熟悉，可以为我们提供很好的建议;二是最终总结出的真实原因要上升到一定高度，最好不要超过6个方面，否则将陷入琐碎的具体事务无法从根本上解决问题。 三、制定方案，优化调整。问题找到了，原因也找到了，下一步就是要着手制定可执行的优化方案。但这个阶段我们一定不要认为解决问题已经是水到渠成之事，为什么呢?这主要是因为习惯的力量。营销部门的员工按着以前的操作方式也可以globrand.com开展工作，而且自己得心应手，为什么要改变呢?这也是我们咨询过程中经常遇到的障碍，领导已经接受了方案，但基层却执行不了，最终不了了之，也给客户带来不了任何价值。所以，我们的优化方案还必须要考虑到基层的接受程度。那么，我们是怎么做的呢 （责任编辑：职场达人） |
