如何做好研发人员的职业发展体系

       随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。
　　
　　需求与实践的差距
　　
　　研发类员工的职业发展需求
　　
　　美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。
　　
　　这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。
　　
　　研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题
　　
　　自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：
　　
　　重管理轻技术，职业发展双通道流于形式
　　
　　由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。
　　
　　研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。
　　
　　职业发展体系的可操作性不强
　　
　　职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。
　　
　　职业发展的路径设计与推进
　　
　　笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。
　　
　　设计研发人员职业发展双通道体系
　　
　　根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。 研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。
　　
　　研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。
　　
　　制定基于双通道的岗位任职标准
　　
　　在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。
　　
　　岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。
　　
　　建立以能力和绩效为主线的评价机制
　　
　　研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。
　　
　　另外，评价机制需要明确评审的周期与流程，需要建立评审与认证的组织机构，需要明确组织中各层级人员在员工职业生涯规划中扮演的角色，只有这样才能使评价更加易于操作，且公平透明。
　　
　　制定具体职业发展职等考评操作规范
　　
　　研发人员职等评定可按两个层面来开展，对于高工级别以下人员的评价，由研发部门评审机构依据人员职等规划名额开展评价，主要对员工的业绩表现和能力进行评价。对于更高级别的要由研发体系最高评审机构组织开展专业答辩。
　　
　　1.业绩表现考评
　　
　　业绩表现可从绩效目标、技术贡献（专业通道适用）和团队建设（管理通道适用）三个方面评价。
　　
　　绩效目标按照上一年度公司绩效考核结果计算。公司绩效考核从高到低可分为S、A、 B、C、D 五档，若考核结果为S等 ，在评审中可得到90―100分，A等85―90分，B等70―85分，C等60―70分，绩效结果在D等以下者无资格参评。
　　
　　对于专业通道人员，除了绩效目标完成情况外，还要考核其技术贡献，具体可包括参评人当年新编写的技术规范、新获得的专利、新获得的技术进步奖和参与内部技术平台建设的数量，按照参评人各自的贡献数量进行排名，依据排名结果计算分值。排名前20%的得分90―100，排名后20%的得分60以下，排在中间的得分60―89.
　　
　　对于管理通道人员，除了绩效目标完成情况外，还要考核其团队建设情况，具体可包括所带团队/部门获奖次数、人才输出（内部转岗）和人才梯队建设（晋升）的数量及质量，按照参评人各自的贡献量进行排名，依据排名结果计算分值。排名前20%的得分90―100，排名后20%的得分60以下，排在中间的得分60―89.
　　
　　2.能力考评
　　
　　能力包括专业技能、通用素质及管理能力（管理能力仅适用于管理通道）。能力评分可分为四个级别，相应的得分及描述见表1.
　　
　　3.专业答辩
　　
　　专业答辩可采用“标杆”对照法，从各专业序列推荐的高工级别候选人中，由各专业评审机构，结合各专业“3D+E”任职标准，选出标杆人物，依据各专业标杆人物的行为特点，制定出各专业的评审标准。然后组织各专业序列高工级别候选人进行专业答辩。专业答辩评价标准如下页表2所示。
　　
　　结合九宫格确定晋升候选人
　　
　　结合候选者的个人业绩结果、通用能力评估及专业技能评定结果、专业答辩结果，研发体系评审机构及人力资源部综合计算每个提名人评估分值并进行排名，排名结果得出后，可结合员工发展九宫格（如图2）择优筛选出晋升候选人。
　　
　　宽带薪酬让职业发展体系落地
　　
　　研发型员工的技术层级评聘后，除了员工称谓容易改变外，更多的要关注员工的物质层面是否改善、匹配。只有薪酬套改落地，员工的职业发展通道才能真正打通，并形成管理机制、体系和制度执行下去，从研发组织发展的角度开展更具针对性的人力资源开发与管理活动。
　　
　　宽带薪酬的引入
　　
　　宽带薪酬，是指企业将原来相对比较多的薪酬等级合并压缩为几个级别，同时提高每个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。宽带薪酬体系的建立，是研发人员职业发展双通道有效实施的关键，员工个人的薪酬水平完全建立在相对应的岗位胜任标准上，并通过与评价的主要内容（能力与绩效）进行有效的链接，能力决定员工的基本工资，绩效决定员工的奖金，鼓励员工关注技能的增长、能力的提升与当期绩效的表现，将过程与结果考核有机结合起来。
　　
　　宽带薪酬的设计
　　
　　通过对不同专业序列、不同职等人员的岗位工资进行测算与分析，并结合行业同类人员薪酬状况，即可建立起基于能力的宽幅薪酬结构，把薪酬和任职资格等级挂钩。
　　
　　宽带薪酬可依据研发人员的职业发展设置分为技术专家、一级高工等共7个职 级，每个职级根据现在人员状况，同时考虑晋升的时间、能力的提升等，分为5个职等，共35个职等。不同职等采用高职级比低职级等差额度大的原则，比如，技术专家每一级的级差金额为1000，一级高工的级差为800，二级高工的级差为600，一级工程师的级差为400，二级工程师的级差为300，三级工程师的级差为200，助理工程师的级差为150，越往上晋升，薪酬的增幅越大。同时，将薪酬与绩效结果完全挂钩，以有效牵引员工用优异的绩效晋升职级，比如，同一职级年度绩效评S的，工资可以晋升三级，评A的晋二级，评B的晋一级，评C/D则不晋级。
　　
　　综上所述，我们不能单一地来看研发人员的职业发展，这是一项系统工程，其能否在组织发展中得到有效实施，取决于三个方面：一是研发组织职能及架构流程的优势，二是基于研发组织架构与职位设置的职业发展通道的设计、岗位任职标准的制定以及绩效考核体系的建立，三是基于任职标准的宽带薪酬体系、有效的组织保障及操作有效的评价体系之间的相互关联。相信一个良好的研发人员职业发展体系的成功实施，将能使员工的表现与战略要求更加紧密联接，提升员工的留用率和满意度，从而实现员工个体与企业达成双赢。

（责任编辑：晨鸿）