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每次限做三件事 每个人都有极限，无法一次记住许多事。因此，每次最多提出三项具体的行为要求，我觉得是比较合适的。比如，如果下属负责的是业务工作，就要求他“每天拜访四位客户”“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了，其它的就可以由其自主进行，当然要注意错误的发生。 我接触过不少优秀的领导者，发现他们都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时绝不贪心，这或许就是他们的成功之道。反观有些主管，不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同世界顶级饭店的服务”或“成为全公司的业绩冠军”，而这根本是不可能的任务，也难怪下属工作不如预期了。 那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢?制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属“不须要做的事”，并告诉下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做”。 一般来说，在传递讯息时，主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递，但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来说，前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示，制作出与“必做”清单相反的“不必做”清单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。 如何辨识“我懂了” 当教完下属或新进人员一件事的时候，主管通常会问对方“听懂了吗?”，而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案，却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”，或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误，或是连他自己究竟懂了没有都不知道。 尽管主管花了许多时间和工夫教导下属，但如果他依然还是不懂，其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了，才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多，以下面三种为例： 其一，请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属，最后你会要求他重复一次听到或学到的内容，就能让下属更专心地听取，并积极进行思索，且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。 其二，请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是极佳的思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。 （责任编辑：职场达人） |
