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由此看来，在唤起员工对组织的认同，调动他们的工作积极性时，领导者应摒弃“一言堂”的做法，而可以扮演“桥梁”角色，采用“外包激励”的方式，使员工更为直观地感受到工作的价值和自身所能获得的利益，从而让他们更有激情、更持久地干好工作。 团队冲突的解决方案：经济学VS心理学 在团队合作中，最常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。 团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不一致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向;任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。 导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类(social categorization，比如种族)会带来彼此的不喜欢。“不过，在一个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同国家或种族，冲突反而更小了;而且，团队成员多元化越强，团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。 关系冲突会迫使团队成员把时间和精力花费在彼此关系上，而不是团队工作上，大家不愿意交流，从而限制了成员的信息处理能力，降低了团队的决策质量;还会提高成员的压力和焦虑程度，从而限制团队成员的认知能力;更会激起成员之间的对立行为。 任务冲突则会促使团队成员增加互动，更深入地思考，提供建设性的批评及替代性的方案选择;团队成员会比较实际地评论彼此的观点及想法，对任务讨论得更深入;促使成员学习并发展新颖、有创造性的洞察力，引导团队变得更有效率、更有创新精神，从而提高团队的决策质量。 陈教授指出，在传统的中国文化背景下，人们通常容易将“人”和“事”混为一谈，不能从认知层面将两者完全分离开;一旦团队内产生了冲突，冲突各方更容易将任务冲突归因于关系冲突。 “从社会困境*的角度来看，事实上是利益冲突导致了团队中的人际关系冲突”，陈教授说。举例来说，一个三人小组要合作完成任务，“我”是成员之一。首先，我会想自己能不能少劳多得：既然其他两人非常能干，那我可以偷懒，到时候任务完成我就能够坐收渔利。其次，我担心自己会不会多劳少得：我本来非常愿意做贡献，但担心其他两人只坐收渔利。此时，我会非常矛盾：到底我要为团队贡献多少才算合适? （责任编辑：职场达人） |
