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用价值获取地位 所谓思路决定出路，一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间（即招聘速度）也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，真正对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人？真正合适的人？所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少？这些新人在一年内又有多少离开了公司？这些有关效果的指标才是业务所真正需要的。 有的HR抱怨公司的老板不重视HR，事实上所有的重视都是要靠自己争取的，只有也只能是当HR对业务的贡献和其它业务部门一样重要时你才可以得到老板的重视。重视与否总是与价值相对等的，一个不理解业务的需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到老板重视的。 如何以一个业务的所有者来思考问题？人力资源管理者需要回答以下问题：你所处的这个行业的竞争态势如何？本企业在行业中的地位如何？未来几年的发展趋势是什么？本企业在未来3～5年最大的挑战是什么？我们的目标是什么？为了实现这样的目标，我们需要什么样的人才？这些人才存在于哪些地方？我们如何才能够吸引他们加入进来？现有人才的水平如何？我们如何才能提高目前这些人才的水平以达到业务的需要？回答好这些问题仅仅依靠专业的招聘、培训与薪酬知识是不够的，更多的时候需要HR的负责人忘掉自己的专业，进而以对行业的洞察力和长远发展的趋势的认识来把握企业里最重要的因素。 HR，从伙伴成为负责人 所谓忘掉自己的专业，是指总是从业务的角度来看待问题，比如招聘与培训在业务看来是同一个问题的两个方式，同一个问题即人才的获取问题！区别在于一个是长期的，而另一个是短期的方式而已，明白了这一点就会知道，HR的专业分工在业务看来是没有必要的，也正是因为这样，下一代的HR管理，应该不再是以功能来划分HR的工作，而是以端到端的业务流程划分为依据，而流程将是基于业务的需要而存在的。 如同管理不仅仅是一门科学更是一门艺术一样，人力资源管理也没有所谓的最佳模式可供参考，人力资源管理必须考虑什么样的方式是最合适的，而这个合适一定是建立在本企业和本行业基础上的。对于制造业来说，除非拥有垄断优势，否则成本永远是一个绕不开的因素；对于服务业来说，用户的体验将是检验效果的惟一因素；而对于知识经济来说，惟一所要开发的就是存在于员工头脑中的无限创意。差异化将成为企业战略的核心关键，人力资源的定位永远不能离开所处的行业，以及在行业中所处的地位，忘掉自己的所谓专业，不要把自己定位于一个业务伙伴，而是真正承担起决定业务成败的关键因素，把自己当成业务的一部分，从差异化中获取优势，这样将获得真正的力量。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
