|
记者：对一家国际领先的人力测评公司而言，在中国从事业务会遇到哪些主要的问题和挑战?能否举一两个令你印象特别深刻的例子? 保罗：帮助企业了解什么构成有效的评估方法是一个持续的挑战。有时候，一些人可能对某个在线测试很感兴趣，尤其是那些界面美观、语言生动且富有吸引力的测试，然而那些测试通常不能有效地预测成功。例如，MBTI可以有效地帮你了解自己，却不是选择销售经理的有效工具。通常，那些平实的活动反而更有价值，能帮助管理者成为更好的面试官—注重行为表现，使用结构化而良好的评估工具。不过这需要时间、耐心以及大量的规则，而这些在一个快节奏的市场很难实现。比如中国的经理人对这种做法并不熟悉。另外，邀请有资格的专家进行精确的外部评估要花费25 000~35 000元，这对从未使用过外部评估的中国管理者缺乏吸引力。他们很难认识到，一次失败招聘的未来成本远远高于外部评估的即时成本。 此外，如果市场中不易找到符合期望背景的人才，HR专业人员通常会对让准候选人过严格的测评程序有所顾虑。例如，一个HR专业人员曾告诉我们，他的顾虑是填补空缺职位的需求远大于费时费力、确保选择最佳人选的需求。这种顾虑在那些希望快速发展的公司是非常普遍的。然而有趣的是，在中国，有些候选人对录取过程中去评鉴中心的经历印象深刻，他们认为这显得该企业对人才非常重视。例如，一个总部在香港的跨国公司发现，经理面试后想要的候选人在经过评鉴中心后却没被推荐，这使得维护测评使用的HR经理不得不费力进行沟通。然而，评鉴中心经过10多年的使用，许多管理者开始认识到，最有前途、最成功的候选人一致认为测评是他们加入公司的原因之一，他们感到测评体现了公司对人才的承诺。同样，几乎所有评鉴中心没有推荐却被经理聘用的候选人，后来要么无法担当岗位职责，要么业绩不够突出，因为缺乏承担更多职责的潜力，加入公司好几年也未获得晋升。 此外，在类似这样的企业中，新受聘员工和招聘经理都报告说，从测评中搜集的数据能帮助新员工快速上手，因为这些数据针对的是从发展中受益最多的地方，反过来又能帮助个人快速成功。有了这些数据，企业能有信心为所有核心领导岗位设置紧密的测评标杆。 此外，通过本刊组织的从业者对谈，我们能够体会到，人才测评在中国企业的应用尚属初级，而许多“误用”的前提是管理者的一知半解，鱼龙混杂的市场还需要进一步的成长和完善。《2011~2012年度中国企业选才调查》得出的结论也是“仍未告别启蒙期”。深入了解测评师的一天，以及评鉴中心这一人才评鉴最先进的技术，读者能对现状和未来产生更清晰饱满的印象。 人才评鉴不应只被企业看作成本——一次失败招聘的未来成本远高于外部评估的即时成本，而很多企业并未意识到这一点。人才评鉴的效度关乎企业用人得失，更关乎人才的职业生命，从业者也要慎重为之——真正做到伯乐相马，而非草菅人命。 编辑 马燕捧 （责任编辑：职场达人） |
