|
在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议（总经理办公会）等，解释预测计算过程，结合企业战略共同商定保低指标（当然保低指标一般不向下公布），在任何情况下企业都得把这个低保住。 三、初期目标层层分解 企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。 企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。 企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织，全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。 销售额的分解如图所示 预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。 预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。 四、几上几下、汇总、分析基层经营计划 企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。 当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧较大，又直接影响企业整体目标任务完成的预算，还得组织适当的人员下去与执行层员工进行面对面的讨论，直到达成一致为止。 现在很多企业在预算编制过程中，就是缺少几上几下的沟通环节，不是几个头头脑脑一拍脑袋“捏造”几个指标，强任执行单位执行，就是一味任凭执行单位把初始指标改个乱七八糟，最终结果是企业预算不能起到管理作用。 当然尽管企业有完善的预算编制沟通手段，但也不能保证所有指标都能按决策层的意见大成共识，对于这种情况企业应当慎重处理，科学地加以分析，觉得确实是执行层的问题，根据“不换思想就换人”的原则，有时应当对执行人员进行适当调整，不能姑息迁就。 五、敲定企业预算 经过以上几个步聚，企业预算的最终数据就算基本敲定了，在企业预算最后定稿之时，应当有一个如责任状的形式将企业预算确定下来，企业预算往往是与企业绩效奖惩相挂勾的，预算敲定后，相应的绩效挂勾方案也应确定，并串插于企业企业预算编制文件之中，还要将最终结果通过各个部门例会形式一级一级宣贯下去，使完成预算的每一个人都要明确自己的责任与目标。 （责任编辑：职场达人） |
