|
- - - - - 这是在转型人才迭代必然经历的，因为要分权，人多了，我们把业务单元切分得更小，以前在一个能力有限的人身上装了太多的职责。新引入的人也有不足，对标准流程管理很熟悉，但对我们文化理解不足，呆板，习惯了啥事儿都要报告，要花几个月调整。我自己也有心理准备，三年之后，这当中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。企业还是铁打的营盘流水的兵，不是自己培养的人，在忠诚度上要打折扣。 在企业迭代的时候，要一批一批的引进，这种同化效果更好：引进一个，可能被你的体“打”死；你引进一群，这就不一样了。 高估了组织能力 经过这些兜兜转转，我明白自己过去几年犯了一个错误——高估了组织的能力，而忽略了CEO的核心价值。 我以前认为自己的核心能力是营销，不懂供应链，所以交给其他人负责。现在我已经不相信这一套，产品质量、研发、包装全部抓在手上。财务、后勤、PAC、销售渠道、定价、采购这些我统统不管。产品好了，傻子都能卖。 CEO在企业前一二十年就是核心价值，最核心的东西应该自己做，不要想着招一个人来解决问题。 我基本上每天都在研究产品，淘宝宝贝详情页都由我审核。办公室的白板上全写着各种产品，有四个放满新品的货架子。 过去不懂，现在发现学起来也不难，我还会利用营销特长来指导配方的调配。同事给每日坚果的配方中放了南瓜籽，因为其富含某种微量元素。我很生气，我们是零食，又不是保健品或者药品，消费者100多块钱买的食品中有南瓜籽，会觉得低档。 在确保食品安全的前提下，零食要能让消费者吃起来心情好一点，顺带补充营养，如果本末倒置，还不如直接吃药。 经历了一年半，我们的方向、定位、模式和组织真正定下来。今年双十一是一个测试，测试我们的模式能不能跑通，这是最为重要的时间点。 双11我们最终交的成绩单是6.8亿元，比我们定的目标低一点，但我还是很满意，因为1号到11号销售额同比增长了41%，取得这个数字并不容易。 （责任编辑：职场达人） |
