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我比较深的体会是产品越没有自己的意见和调查结果时，越容易被Boss主导，Boss也越容易拍脑袋下决定，一不小心就拍到屁股上。这个过程中，Boss和产品就像博弈的双方，产品没有充足的理由时会沦为结果的执行者。 六、产品迭代：MVP+让正确持续发生 产品经理最重要的两个价值点：一是做对，二是做好。而背后的方法和流程、资源是支持这一切发生的元素，最关键的资源是人。 创业公司的早期产品很可能不被市场认可，销量不佳，但是要有一套快速不断迭代，趋近对、趋近好的方法。《精益创业》里面讲述的MVP+快速迭代很适合创业公司。 一个好的产品，不是产品经理一个人能决定的。除了产品层面，公司的层面其实也是需要不断迭代的，快速磨合，让适合的人出现在适合的岗位上，公司本身在人、运转上是要有竞争力的。 公司之间的竞争与战争是很相似的，公司的管理层犹如军队的作战指挥员，不能放上一个没有经验人去指挥，等着他成长，他长大了战也打完了。产品哪一块有问题，回头去看这一块的指挥员，可能会发现这一块的人岗不匹配。 创业公司早期应该格外关注上面两个问题，要想办法去创造一个让正确发生的环境，去产生持续正确，而且速度还要足够快。创业公司的负责人在这个里面的角色非常之重要，通常他是这个环境的缔造者。 七、培训：员工成长 初创公司人员相对大公司，团队的知识储量是相对较弱的。另外，通常创业公司人员质量也参差不齐，这是初创公司的风险和人力资源薄弱导致的。在这种小团体内，知识是有局限的，如何高效利用内部和外部的知识，以及补充团队知识的短板，是很重要的。不进步或者说进步太慢，看不到行业的全局会限制初创公司的发展。 一个组织进步获取新知识主要来自三个方面： 自我学习，例如开展培训、从合作伙伴身上学习； 吸收新成员，新成员带进来新的知识和经验； 组织自身经验积累。 培训和总结对于初创公司是一种相对低成本的成长方式，它能扩展成员的知识边界，也会加强成员之间的沟通，为团队带来统一的交流语言。《创业维艰》的作者很看重培训，从我看到的情况，真的很有必要。我觉得这可以作为产品新人找公司时的一个问题，看看面试你的公司是否足够成熟。 八、智能硬件：在硬件这条路上一去不复还 智能硬件类创业公司，如果创始团队之前没有硬件开发和生产经验，比较容易放的错误有两个：一是过于乐观估计开发周期，实际周期乘以2乘以3是常见的；二是对产品品质意识不够，对出现的个别问题重视度不够，对生产端重视度不够。硬件产品的质量是要全流程把控的，影响最终效果的因素太多，负责生产和品质的人一定要经验丰富，否足容易迟迟走不上正轨。 目前智能硬件类的产品经理相对比较稀缺，互联网产品经理转型做智能硬件，常见问题是质量不行；传统的硬件产品经理，通常又很不互联网。一个是互联网重塑了产品经理的职责内涵，二是同时有软硬背景的人比较少，有一定工作经验的更少。 做好一个智能硬件产品经理真的有难度，硬件+软件+内容，做好一个领域都够人折腾的，更别说三箭齐发。一些公司会划分软件产品经理和硬件产品经理，然后根据产品形态指定一个为产品总的负责人，也有一些公司会让产品经理同时负责软件和硬件。 起步阶段的创业公司可能会采用第二种，因为早期没人，然后随着产品形态的成熟和产品线的扩充慢慢过渡到第一种方案，当然这个也因公司而异。 不管怎么样，本质都是融合，线上和线下的融合，软件和硬件和融合。到后面，小公司的智能硬件产品经理需要更加全面而又在某一块足够专业，大公司就是分工协作，岗位进一步细分。 九、股份与期权：慎重 股份与期权也是到创业公司经常遇到的一个问题。有一情况尽量避免：降薪+股份或期权加入创业公司，这样会导致不合适时你退出损失比较大，因为通常这种股份或期权的兑现是有各种限制的。如果不能避免，最好和公司确定好退出时股份如何处理，是否可以折算或者转让。 另外，创业公司的股份或期权合同可能有一些漏洞，后面容易引起纷争，最好让专业人员审核下内容。之所以写这些，因为这两种情况我都遇到过。 （责任编辑：晨鸿） |
