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企业的最终目标是盈利。利润，来自满足客户需求，即交货准时、质量稳定、价格合理。企业的生产工艺可以很复杂，但是企业的管理绝对不可以复杂。只有这样，成本才会下降，利润才能得以产出。
一切管理都需要成本，企业有利润才能生存，所以关键在于投入与产出的平衡。这就是迅越一直坚持在做的事情：为印包企业寻找投入与产出的最佳平衡点，设计生产流程管控解决方案。根据每个企业的特点，找出专属的管理平衡点，以最少的投入达到最大的管控效果。 迅越自2001年进入印包行业，用了多年时间，走访调研超过1000家印包企业，上至年产超过20亿元、印刷机超过100台、员工超过1万人的大企业;下至只有后道加工、员工只有2～30人的小作坊;涵盖商业、书刊、彩盒、彩箱、标签吊牌等多种类型的工厂，梳理出共通的管理节点，抽象总结出管理模型后，设计针对印包行业特点的生产流程管理系统。至今，迅越已经在印包行业深耕了18年。 走访了多家工厂后，迅越发现很多企业还在用非常传统的模式进行管理。这种部门间各自为政的管理方式，使工厂信息传递非常缓慢，且容易出错，最终形成信息孤岛，从而导致高层领导难以及时掌控全局，靠问、靠催得到的往往是既成事实，损失难以挽回。此外，“信息孤岛”导致员工花费大量时间在沟通上，降低了工作效率。 迅越在解决问题的时候，都是先寻找问题的共性，把一万件事情抽象为一件事。聪明人很容易看到事情的本质，而不是在表面解决问题。如果发现一个问题解决一个问题，就是不断地打补丁，只有在本质上解决问题才是最彻底的方式。 传统的企业管理模式有点像旧的公交系统，公交车从A到B，经过的站点是明了的，但是不知道公交车到达每站的时间，所以人会比较焦虑。但是如果换一个模式，例如地铁系统：站点清晰、流程轨道规范、每班车准时准点，一个人能预知就会比较轻松、自如。员工每天按照计划以及规范、流程工作，就算有突发状况，都会在有苗头的时候，及时处理，这样员工的工作才会事半功倍。 迅越的初衷是让管理变得简单，这样才能够创造效益。使用迅越的解决方案，每台印刷机每年可以多赚225000元，仓库积压资金减少50%，统计量减少80%。此外，扁平化管理可以减少非直接生产人员。最重要的是老板能从繁杂的事务中脱身出来，纵观全局，为公司未来绘制蓝图。 赋能员工，管理未来 上海扬盛印务有限公司总经理 徐典国 扬盛的企业责任和赋能有关，我们认为员工管理应该从管控转换到赋能，效率来源于协同而不是分工。90后个性张扬，不迷信权威，崇尚自由，所以“计划、组织、控制”这种管理思维要转为“低买高卖”的经营思维，即将素质较差的员工培养为优秀员工，从而提高工作效率。员工对企业的认可来自两方面，一是员工获得尊重，另一是办公环境整齐舒心。用激励价值创造的方式取代全方位绩效，充分调动员工积极性，让员工感到平凡人可以做不平凡的事，从而获得成就感。 90后是互联网的原住民，传统的层层分解、层层下达、效率低下的科层制管理方式不为其所接受，所以建立上传下达、直面沟通、高度扁平化的管理方式尤为重要。另外，现在的员工需要的是互动和引导，简单、粗暴的行政命令，员工是很难接受的。所以我们要尊重个体，相信每一位员工的表现，坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则。 为了助力员工成长最大化，扬盛逐步发展导师制模式，即总监级以上领导做员工的导师和教练，给员工提供发展平台，时刻关注员工，从而激发员工的善意与潜能，很多总监也纷纷表示，管理员工更加得心应手了。此外，扬盛的领导决不仅仅是导师或教练，同时还是机制的设计者，只有良好的机制与流程，才能让员工自由发挥的同时，高效完成企业目标。
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（责任编辑：职场达人） |
