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第三个关键节点：2012年一日多团
2012年年初，我们勇敢突破了自己一次。之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，2012年我们做了一个非常大的转变，跟Groupon有了区别。Groupon长年都是一天一单，2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为它最后决定了美团，一定要像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。
之所以开启一日多团的模式，是因为当时面临一个非常现实的需求：
很多用户(包括我们内部员工)说，今天想吃饭就是没有团购，隔天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但不是我需要的。
而且团购到了那个时候，已经有了两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人会因为香草一块钱买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。
第二个也是移动互联网的大浪潮。2011年、2012年的智能手机，定位很方便，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。2012年初，我们内部讨论了很久，是搞一日多团还是搞一日一团?最后很艰难地往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。
这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把美团从2012年初10%出头的市场份额，做到现在我们接近60%的市场份额。团购行业目前721格局基本形成，美团60%，大众点评我们监测数据是23-24%，糯米是7-8%。
互联网这个行业确实马太效应非常明显，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721。所以2012年对美团很重要的就是一日多团。
第四个关键节点：团队升级
2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级。
很多人说美团以前这个团队很轻，这种基因的公司怎么做重的团购精力?就像李志刚的《九败一胜》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。
从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，第一点强有力的价值观的输入。因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。
第二点相应的管理制度约束他。美团有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购的前端产品面对消费者是很简单的事情，千团、万团大战的时候大家靠的都是最土的团购模板。但是后端，管理自己的地面团队，要有自己的内部管理系统。比如我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。我们装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM(客户管理)系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。我觉得团购到后期大家拼的是这些。
（责任编辑：职场达人） |
