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在创业的过程中，高斌既收获了自信，又收获了战友，还收获了忠实的用户。反过来总结创业失败的地方，高斌说，主要还是团队方面的问题。首先是合伙人问题，高斌说在创业初期，投资人不会太过问公司事情，到了一定时候把自己孩子放到公司里面来，但是并没有发挥实际的职责。高斌承认之前的合伙人不太懂这个行业，反而更多的是偏服务于投资人。“我原来合伙人不太懂这个行业，他们更多偏服务投资人，庆幸的是我及时刹车重新收获了非常好的团队，这是我现在想要介绍的团队。” 创业失败第四坑：优柔寡断 胡宇东说创业者方向比努力更加重要，在创业投入了3年，胡宇东花了3年时间找方向，第一年干了7个项目，从卖场到水疗仪到电子商务网站、团购网站、远程教育同时在做7个项目。“但是第一年探索确定了方向以后，就再也没有变过，而且我们是植根在了传统产业上，做的是传统产业+互联网，不是互联网+传统产业。”胡宇东说。 胡宇东回顾6年的创业历程，他说鹦鹉螺迭代了7次，每次变化都是由死向生，由生向死等等过程，期间踩了很多坑。胡宇东调侃道创业过程中无数次想上吊，特别是在组建团队时，费了很大的力气。胡宇东把自己比作“上吊的主公”，在创业过程中，有6根绳子险些吊死主公： 吊死主公的第一根绳子：看上去很美的候选人。当创业者投入到工作当中时，迫切的希望找到合作伙伴，这时候你会碰到背景非常棒的人跟你的理念、价值观一致，这看上去很完美，但是后来在实战中发现不要盲目信任自己看人的能力，还是要看实战。 吊死主公的第二根绳子：有苦劳没功劳的伙伴。胡宇东说：“作为创业者我们很幸运，总的能找到志同道合的小伙伴跟我一起往前冲，他们非常愿意投入到工作当中来。我们销售岗位的老郭，自费火车票去拜访客户；基本上一周7天，有7天在外面出差，不断的在各地奔波。” 随着老郭的不断奔波，胡宇东很快发现了问题，自己跟老郭在重大的判断上有特别严重的分歧。“当时我们有两个特别核心争议点，第一个争议点是什么？我们的区域经理到底职能定位是一个跑腿的人还是一个独当一面的多辩手？第二个争议点我们的网点布局的策略，到底是切金字塔尖，每个区域找最肥的市场去估点，还是连成一片。”而这根“吊死主公绳子”的直接后遗症就是带来了“吊死主公的第三根绳子”。 吊死主公的第三根绳子：人岗不匹配。实际工作当中人岗不匹配，导致公司在2014年下半年一轮直营网点拓展中损失了4000多万，结果7个校区关掉了5个。后来胡宇东总结的经验是，如果你要找合伙人、高管、骨干成员，一定要确保90%以上工作内容跟他原来的工作是一模一样，不管这个人悟性多高，有多能力。人天然要有一个适应的过程，至少要有6个月来适应新的工作。 吊死主公的第四根绳子：说得比做得好的大将。作为团队CEO除了要布置任务以外，还有一件特别重要的事就是要去检查其他人员的工作。“后来我们吸取这个经验教训，我们在公司提出了一个叫SMART的原则，每项工作必须是可衡量，有时间线的，结果看得见，摸得着的。布置完任务以后要把结果呈现出来，让大家都看的到工作进度。” 吊死主公的第五根绳子：严重误判的前线指挥官。CEO必须非常果断，保持自己想法的，哪怕错也要一错到底，不能畏首畏尾尊重每个人的意见，最终导致公司失去了主要方向和主线。胡宇东调整后的做法是“一言堂”，整个公司职能部门实现想法在此基础上实践想法，发现不对的时候可以及时的反思改进，这样至少解决两个问题，整个公司动作是协调一致的，错的话马上调整就好了，第二点也仍然保留了团队的民主性，大家依据实践结果做调整。 吊死主公的第六根绳子：对每一位员工抱有幻想。放弃对一个人的幻想，教师出身的胡宇东喜欢教员工们进一步成长，会苦口婆心去辅导他帮助他问题出在哪。在以往的经验中，你会发现这些员工都很努力，但每个人的能力属性不同，而这些不是通过教育或者辅导就能在短时间内发生质的改变。创业公司如果发现培养一个人员的成本太高的话，要马上会跟对方谈分手。 直观的来看，胡宇东总结的“吊死主公的6根绳子”分别是：看上去很美的候选人、有苦劳没功劳的伙伴、人岗不匹配、说得比做得好的大将、严重误判的前线指挥官和对每一位员工抱有幻想。 （责任编辑：职场达人） |
