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1)“挑起担子”—— CEO为公司整体发展负责 首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并为结果负责的人。 经过这奔波的半年，我对市场趋势和行业发展有了掌握与判断。而且，在挪出部分时间对国内外相关产品了解了一遍以后（笔者：完整的竞品分析是最有效的方法论），我有了清楚的产品蓝图（Product Roadmap），同时也发现——唯有企业理念(Vision)、企业目标（Goal)与产品发展相结合，你才能肯定地说：“这计划是对的”。这个过程别人无法替代，必须我自己完成。所以我说CEO可以不深入懂得产品，但必须要能掌控全局并指引产品方向。 PS: 我发现做BP(Business Plan)是一个帮助我厘清公司和产品发展走向的捷径。 2)“内拔比外聘好”—— 相信你的产品经理 是内拔还是外聘，做这个决定有时候是会挺困难。CEO们对于“外找”总是寄托着外面有经验的专业人士能帮自己、甚至跟自己一起推动公司向上迈进的希望。但在我的经验里，寄托一个未知的人真的还不如内拔靠谱，因为来自团队内部的他可能未达到你心理预期但是必定具备以下三要素： 第一、他对公司产品有完整而清晰的认知； 第二、他对产品蓝图有充分的理解并有100％的执行力； 第三、他与公司其他员工配合融洽并有强烈的认同感（这一点最重要）。 鉴于这三个要素，内拔将为你免去外聘需要承担的在沟通成本、人员相处的风险、公司认同的差异及人员能力评估错误等方面不利的可能性。 不过不管是内拔还是外聘都需要注意的是：在小型创业团队里，中层干部用人不当将会招来极高风险和成本损失。 3)“以多抵一”——找N个朋友来充当一个技术牛人 我相信非产品、技术出身的人身边大概都没几个能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他们对你的小型创业公司很难有兴趣。抛开“画饼”、“梦想”、“美好未来”等诱人要素，我简单分享我从最本质出发、通过身边力量找到合适技术人员的故事。 曾经有段时间我们技术部门人员荒情况非常紧急，重点岗位离职速度快到我无法招架，更惨的是当时连个合适的面试官都没有，何谈去找“大牛”？我在气愤自己人脉资源微薄之余找了几个非常信任的朋友，他们虽然并非顶尖或出类拔萃但是已在某一技术领域相对擅长，于是我找了N个他们来面试同一个职务，以弥补身边没有一个大牛的不足。这应该算是标准的“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的做法。 不过这方面有个需要重视的问题：CEO必须对任何一个员工“其特质是否符合公司文化”进行把关。你的朋友并不如你一样了解团队和公司的情况，他们只能在技术上给你帮助，所以还是得慎重考虑后再拍板是否录用他们。 文章写到这，我也借此机会谢谢那段日子里面试新人每每都不惜劳苦到深夜12点的Z先生和大刘先生。 （责任编辑：职场达人） |
