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“体验式消费无疑是吸引客流一种方式，但到底是体验主导还是消费占主导，我认为门店最终靠消费者的消费把成本赚回来，体验只是一种感觉。”杨歌说，门店在体验感上，要高设计、低成本，投入比产出高，但你花了大量的成本在体验上，而体验本身的现金回流不好。 杨歌说，目前，生鲜零售只是打造体验感觉和提升市场热度，这种新零售模式还是通过展现形式吸引客流，从C端增加影响力。另外，生鲜零售要把B端做强，继而再去映射其他领域，这其中与宣传品牌和增加市场黏性有关。 2018年9月，侯毅在阿里集团投资人大会上分享的数据显示，截止到2017年7月，七家运营1.5年以上的盒马门店，单店日均销售额超过80万元和单店坪效（平均营业面积4000平米）超过5万元，线上销售占比超过60%。但对于2017年和2018年新拓门店的状况却未提及。 据北京晨报报道，盒马最小的门店面积也在4000平方米到6000平方米，开店成本在几千万元不等，算是“重资产”。 “开店成本很高，经营难度大。”杨歌告诉人民网创投频道，单个门店回本周期在18个月内。也就是说，在这期间打平运营成本再收回开办成本，就可具备生存能力，形成一个较好的财务模型。但是，收回成本的前提条件是门店月现金流为正、每个月有净利。 “如果你在18个月内，收不回来成本，这个模型就不佳，所以18个月就是一个门槛。”他说。 在张烨秋看来，目前，尽管各区域内陆续有头部品牌出现，但国内生鲜零售市场仍然比较分散，这不仅受制于各地需求的差异化，还受制于背后非标品保质期短、生产集约度低的供应链体系。 招商证券商业零售首席分析师宁浮洁向人民网创投频道表示，既可到店消费又可到家消费的本土化“生鲜超市+餐饮”门店模式，是零售行业发展的一个趋势。由于到家与到店相交叉，在门店前端上给C端用户的感受可能类似，但后端的供应链能力不同。“但供应链的打磨需要较长时间，包括盒马也在探索。” 宁浮洁说，新零售门店要将商品结构，随着门店所在地区进行调整；另外门店要打造面向中高端、中低端等全等级、全品类划分的多维度供应链体系，降低采购成本。 资本助力 在外界看来，马云的“巡店”意味着阿里集团正式“认亲”盒马鲜生。 早在2016年，首家盒马门店开业后便获得阿里巴巴集团1.5亿美元战略投资，甚至被视为阿里新零售战略的重要一环。此后，盒马开启了疯狂扩张之路，短短三年时间内，盒马已在全国布局150家门店。 侯毅曾公开表示，盒马将是阿里新零售的核心项目，并且会共享阿里生态的诸多资源。 “生鲜是个大事业，需要大体系的支撑，要么有巨额资本，要么投入足够时间。”百果园创始人余惠勇说。 深圳的百果园做了18年水果生意，去年获得由中金智德、中植资本、中金汇融等机构投资的15亿元人民币B轮融资。但百果园在前七年都亏损。 此后，百果园开始拓宽边界、寻求自身增长，战略发展方向从一家专业、垂直的水果连锁商，转向生鲜领域，推出独立生鲜平台“百果心享”。 百果园运营总监孙鹏认为，对于生鲜零售而言，单纯做渠道意义不大，企业布局生鲜市场应该跳出单纯的模式创新和服务创新。“要做就做成生鲜食材里的小米，做好商品，做好供应链、做好生态链。” 在杨歌、王志飞等多位新零售行业人士看来，生鲜零售门店要成功，一定要翻过四座大山，一是行业资质和政策，二是地产，三是互联网流量，四是供应链。 他们认为，在这四个方面有极强的优势，通过精细化运营把成本降低，生鲜零售门店才能生存。 杨歌说，“生鲜超市+餐饮”连锁门店往往需要前置仓，以满足少则100个SKU，多则四五千个的SKU。 “你要收回前置仓的建造成本，基本上需要在3到5年之间。一般来说，小前置仓一个区一个，大前置仓一个市区一个，如果大前置仓在4年以内收回成本，那这个商业模式就很好，但大多数的前置仓都在4年以上才能把成本收回。”杨歌说。 在杨歌看来，像永辉这种公司，它已经拥有连锁超市和供应链，然后再“自上而下”去开生鲜门店，前置仓和供应链相对成熟，有利于店面在早期控制经营成本。 （责任编辑：晨鸿） |
