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授予之后，就是成熟阶段。张明若认为“所谓成熟就是对应人力资本。我现在授予你激励股权，但是你还没有尽到义务，你的义务就是工作，所以成熟的条件之一就是工作时间。你如果不在这里工作就谈不上了。” 除了工作时间，人们还常常讨论工作业绩、工作成熟度是不是也应该计入成熟条件。对于公司来说，工作时间加上工作业绩明显可以形成一个更公允的判断。但是有一个问题，有的项目简单说就是把整个企业的估值混在一起，每个人都会说企业干不好不是我的事情，是老板的事情，你不能扣我的激励股权。也因为这样，张明若做过的大多数项目都不加业绩，如果加业绩大家心里都不会舒服。 成熟阶段主要涉及两个问题：激励股权成熟的时长以及股权分几个阶段成熟。对于第一个问题，黑马营导师张明若给出了自己的回答：“我认为越成熟的企业，激励股权成熟的时长越长越好，上市公司设五年的比较多。为什么呢？这些企业可以有把握地相信自己的盈利空间，而早期的企业，其实员工对企业本身增长的确信程度远远差于成熟企业，尤其是我们的初创企业，肯定会遇到共同合伙，一般共同合伙会出现在两到三年的时间，如果你设计五年，那么有人就会觉得看不到希望。” 激励股权在有限时长内如何成熟就是股权成熟模式。有的干脆一个月成熟一次，有的按年，有的头两年一次成熟50%，第四年稀释，第五年100%。不同的安排适合不同的人。越高级别岗位的人，反倒适合越苛刻的成熟方式，比如四年一次的成熟。为什么呢？因为越高级别的人，你给他的比例肯定高，额度就大。你要把他视为创业伙伴，他的能力、他的贡献转化为价值的时间比较长，而且你既然把他视为紧密的合作伙伴，那么可以对他苛刻一点。 两年50%，三年稀释，四年100%，是黑马营导师张明若比较建议的成熟模式。一个重要的员工，判断他是不是可以跟创始人长期走下去的时间，一般不会超过一年半。如果一年半之后，你觉得他可以，那么他就基本上是可以与你长期共同奋斗的人。 激励股权的行权阶段也就是张明若所说的“用月饼券兑换月饼”。行权后，一个员工可以获得收益权和管理权。收益权的享有是毋庸置疑的，但是为了达到控制公司的目的，公司往往会限制员工的管理权。 为什么不让员工有管理权呢？在一些案例中，员工作为一个小股东，当他的心态发生变化，他开始觉得“我是股东，我也是主人”的时候，如果他用股东的身份来干预公司的发展，这会造成一定的混乱。所以企业做员工宣讲的时候通常要说清楚：你获得的是收益权，在IPO之前，你没有管理权，IPO之后可以，可以跟其他小散户一样可以参加股东大会，并且会约定不管是期权还是激励股权，在IPO之前限制转让。 对于一个企业的领导者来说，运用好激励股权可以有效地把公司员工拧成一股绳。如果你可以发给更多的人激励股权，创业团队一定可以发展起来，要让一个员工少拿工资，多拿股权，逐渐形成一个利益共同体。
编辑 耿珍 （责任编辑：职场达人） |
