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许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震惊，甚至羞辱。我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。 他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。这对下属来说尤其重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。这种关注会让新经理们心力交瘁。“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。” 他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事。这可能是一个问题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。 当彼得·伊森伯格(Peter Isenberg)接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负责管理一群经验丰富的资深交易员。为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。交易员十分不服，要求知道每项指示背后的理由。情况变得让人感到不舒服。在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，他们对我命令的质疑也少多了。”伊森伯格说。 这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问，在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。 最后一点，新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。我研究过的一位新经理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更槽的了。”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为，正如我已经指出的，新经理只是企业内的“小老板”。“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。” （责任编辑：职场达人） |
