|
在许多外企，人们很少称呼职称，而通常都是称呼英文名和名字，看似没有长幼尊卑，实则是向员工发出一个信号：每个人都是平等的合作伙伴、同事关系，职位只代表你承担的职责。 就像在小米集团内部，除了七位创始人有职位，其他人都是没有职位的。于是，每个人都是在以事为中心工作的人。人的心态通常都是不患寡而患不公，如果大家都一样，都是工程师，都是为客户着想的产品设计者，那么就会让人忘掉许多杂念，人们的权力动机就会渐渐转变为成就动机，或者会自然淘汰权力动机强的人。当如何实现自我价值，如何完善产品成为第一位需求，此时的成就动机自然会使组织产生更强的创造力和活力。 同时，这也会让员工意识到，你的影响力和领导力，将大过任何权力。每个人都可以有平等的机会，获得团队的肯定和支持，获得更高的薪酬和荣誉，而这样的权力也才最靠得住。 当权力失去特权 试想，当权力意味着要付出更多辛劳，不再是特权和光环，而只是一种需要承担更多的责任时，还会有多少人贪慕权力？而依然选择权力的人，我们有理由相信他是有更高事业理想的人。心理学家认为，权力是人们行动和相互作用的一个基本动机。人们为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源。因此，这就需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这也就是权力的根本目的。 因此，为了充分利用集体的各种价值资源，使它能代表集体的意志或利益，这就对领导者有更强的能力和道德要求。可为什么在有些团队中，每个人都是天天在加班，结果还是干不好？别以为是你的员工不够优秀，而通常是管理者没有考虑如何把事情“做少”。因为，当每个人都在受更多东西的诱惑时，自然无法专心。像过多的职称评级、职务晋升等，不仅不会让员工做好工作，更会让员工变得攻利。像一些企业之所以会放弃360度考核，有一部分原因也是希望员工不要把注意力放在人际关系上，而更多地集中到绩效上去。 而作为企业的高管，是不是能营造出这种“以事为先”的企业文化，在一定意义上能决定管理者和员工权力动机的强度。 洞察他的心理动机 作为管理者，你需要对员工对于成就、亲和或权力的关注度进行评价，以及其表现出来的抑制力程度。 美国心理学家曾做过一项调查，就是为了弄清管理者的领导风格。他们将不同的处理结果分成了六种管理风格，即“民主型”“亲和型”“领跑型”“指导型”“强制型”和“独裁型”。然后要求管理者对每一种风格的效果进行评论，并且选择一种自己喜欢的风格。 （责任编辑：职场达人） |
